Спроси маму. Как общаться с клиентами и подтвердить правоту своей бизнес-идеи, если все вокруг врут?

О том, как общаться с клиентами и подтвердить правоту своей бизнес-идеи, если все кругом врут. Обязательно к прочтению при запуске своего проекта. Практическое руководство по проведению интервью с клиентами по методологии customer development. Насильно выдается всем стартапам-резидентам Акселератора ФРИИ. «Нет ничего лучше этой маленькой,удивительной книги, которая поможет вам разобраться в желаниях клиентов и в том, что они будут покупать. Если вы хотите достичь успеха в вашем бизнесе, начните ...

Жанры

Купить эту книгу

Спроси маму. Как общаться с клиентами и подтвердить правоту своей бизнес-идеи, если все вокруг врут?

Аудио

599 ₽480 ₽

Купить-20%

Рейтинг LiveLib

4,1

1K оценок

5
41%
4
42%
3
14%
2
3%
1
1%

Ваша оценка

Прочитали 1306Хотят прочитать 1414

Рецензии

femnew14 декабря 2024 г.
Об умении задавать вопросы, слушать и делать выводы для своего бизнеса.
4 из 5⭐

Книга хороша, но было желание выжать её, как постиранное бельё. Потому что автор по кругу повторял одни и те же тезисы и вариации примеров. Оказывается есть даже вариант теории "шести рукопожатий". Это создаёт ощущение множества нужной информации, но на самом деле весь материал книги можно было уместить в ещё меньшее количество страниц.

При этом автор понятно изложил идею о том, как получить правдивые ответы на свои вопросы, касающиеся товаров и услуг вашего бизнеса, чтобы уже на начальном этапе понять, будет ли спрос. Или затея не стоит свеч. Большой плюс книги в том, что автор приводил конкретные примеры с указанием ошибок и правильными вариантами взамен. Напрягало лишь то, что конкретика и постоянные повторы не помогали, а расслабляли мозги. Такое вот противоречие))

На самом деле можно было просто почитать цитаты на Лайвлибе, понять самую суть и не тратить время на всю книгу целиком. Благо я её просто слушала на Литресе.
Читать далее
9
1,1K
DmitryKv28 октября 2021 г.
3,5
Неплохая книга, которая возможно заинтересует всех тех, кто проводит маркетинговые исследования. Плюс, с моей точки зрения, достаточно будет прочитать только первую половину книги, чтобы понять главную мысль всей книги, ибо вторая половина, сильно отличается от первой и представляет собой типичные советы а-ля «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей».
Мне понравилось, как автор точно подметил тот факт, что люди в своих ответах не всегда говорят искренне. Однако многие маркетинговые исследования наоборот подходят к опросам потребителей с позиции, что клиент говорит именно то, что думает и даже больше – что сделает в будущем. Книга объясняет, что в реальности дело обстоит совершенно по-другому. Для клиентов продукт или бренд не является жизненно важным явлением, вокруг которого вертится вся их жизнь (в отличие от предпринимателей и отделов маркетинга/разработки или R&D). Поэтому довольно часто клиенты говорят то, что они думают интервьюер хотел бы от них услышать, а не то, что они думают на самом деле. Автор в качестве иллюстрации этой идеи приводит пример, когда вымышленный предприниматель попросил свою маму оценить созданный им продукт. Разумеется, мать даст самую положительную оценку, ведь этот продукт создал её сын. То же самое сделают друзья, знакомые и прочие близкие люди этого предпринимателя. В итоге создастся впечатление у этого предпринимателя, что его продукт якобы затребован рынком, ведь все окружающие дают этому продукту положительный отзыв. Но на самом деле это может быть далеко не так. В принципе, в маркетинговой литературе об этом тоже пишут, но делают это как-то мимоходом. Возможно, это просто считается само собой разумеющимся, т.е. здравым смыслом. Тем не менее, я считаю, что об этом стоит говорить чаще и ясней доносить эту идею до людей.
Ещё один момент, который мне понравился, это когда автор подчёркивает ошибочность вопроса с использованием слов «будете ли вы», «стали бы вы», «планируете ли вы» и так далее. Т.е. ситуация когда у клиентов спрашивают, купят ли они в будущем некий товар/услугу. Но так как никто в точности не уверен, что он будет делать в будущем, многие люди на всякий случай дают положительный ответ, т.е. да, я куплю этот товар/услугу, если этот товар меня заинтересует (в будущем, когда выйдет на рынок). Но на самом деле, реальность заключается в том, что они имеют в виду не то, что обязуются купить этот товар/услугу, а то, что они всего лишь не исключают этой возможности (!). Не исключать купить что-то и купить это в реальности, это две большие разницы. Я, к примеру, тоже не исключаю что через пару лет куплю квартиру в Европе, ибо, «а почему бы и нет?».
А вот всё остальное, т.е. большая часть книги, уже представляет собой довольно детализированные модели поведения при общении с клиентами. И вот это мне показалось и скучным и малоприменимым на практике. Возможно, эта часть книги будет интересна молодым предпринимателям, которые будут проводить что-то типа фокус-групп. Ибо лично я не представляю, как можно воспользоваться многими советами, что предлагает автор. К примеру, автор предлагает интересоваться больше о прошлом поведении человека, нежели говорить о будущем (т.е. купили бы вы этот товар). Проблема в том, что это довольно затруднительно реализовать, если вы проводите исследование клиентов ресторана по поводу внедрения нового меню. Я вот не представляю, как это можно сделать. Или возьмём знаменитый провал Coca-Cola с её неудавшимся продуктом New Cola. Как можно было избежать того провала, используя методику автора, спрашивать больше о прошлом потребителей? Даже когда фирма проводит опросы с помощью фокус-групп, существует тщательно проработанный список вопросов, которые задаёт модератор. Зачастую, все они были, по множеству раз, обговорены и обсуждены внутри фирмы. Я хочу сказать, что те «правильные» вопросы, которые приводит автор в своей книге в огромном количестве крайне маловероятно имплементировать в систему, которая уже создана и давно работает. И это при том, что многие компании нанимают профессиональные фирмы для проведения маркетинговых исследований.
В итоге, для кого это всё, т.е. для кого книга? Ответ только один. Эта книга для малого бизнеса, для стартапа в котором работает не больше 10 человек.
Читать далее
9
1,5K
Kvertoff6 июля 2019 г.
Если бы ко мне подошел Роб Фитцпатрик с идеей написать очередную книгу про общение с клиентами, то сразу бы понял, что ему стоит на начальном этапе лучше сегментировать клиентскую базу, поскольку от меня он бы получил 100%-ный отказ, завернутый в вежливую форму: "Да, потрясающая идея, я обязательно прочитаю книгу, когда она выйдет". И да, я прочитал его книгу, но не потратил на нее ни рубля. Поскольку изначально не брал на себя никаких обязательств. Прости, Роб!)) Ни в коем случае не буду утверждать, что книга бесполезна и ее надо сжечь. В ней описаны действительно работающие приемы, на которые стоит обращать внимание при переговорах с потенциальными клиентами / заказчиками / инвесторами. Но если вы уже работаете в сфере общения с клиентами, то наверняка проходили какие-то бизнес-тренинги, где акцентировали внимание на правильных вопросах, когда стоит использовать открытые и закрытые вопросы, какие фразы помогают управлять диалогом в нужном русле и т.п.
На мой взгляд, книга ориентирована именно на новичков. Взять хотя бы за основу постулат "everybody lies". Да неужели опытный менеджер настолько наивен, что может воспринимать ответ потенциального клиента "я вам перезвоню" за чистую монету?! Ведь это и так понятно, что "мне надо подумать, я вам перезвоню" - это всего лишь вежливое "нет". Но такой банальный, казалось бы, пример растягивается на несколько страниц, где каждая реплика подвергается тщательному анализу. Повторюсь, что неофиту действительно полезно правильно интерпретировать слова собеседника и не пропускать за формой истинные возражения. Именно поэтому за основу книги взят "тест для мамы". Это забавное название очень ёмко подчеркивает, что неправильные вопросы уводят нас в сторону от конкретной цели разговора. Мама ведь похвалит любую твою идею, если ты с воодушевлением и горящим взором будешь ее описывать.
Второй банальный постулат - это говорить о себе и своем продукте, но не о клиенте. Мне кажется, что это торгаши старой закалки (не в обиду тем, кто зарабатывает по-прежнему себе на жизнь втюхиванием всякой чепухи) привыкли расхваливать продукт, описывать все его характеристики и давить на клиента ради моментальной выгоды. Современные менеджеры понимают, что качественная продажа - это акт помощи клиенту. Поэтому надо четко понимать, кто твоя целевая аудитория, выявить ее потребности и показать клиенту выгоду от приобретения данного товара / услуги. Пока клиент для себя эту выгоду не поймет, то он ни за что не купит даже мега крутую инновационную штуку. Ну, вот такие очевидные вещи собраны здесь с примерами и советами, какие вопросы нужны, как договориться с человеком о встрече и т.п. Даже если у вас есть богатый опыт общения с клиентами и вы всё же прочитали книгу, то не спешите расстраиваться. Как минимум, останется приятное ощущение, что вы хорошо усвоили предыдущие уроки на эту тему.
Читать далее
8
1,1K

Все рецензии

Цитаты

Insaev31 августа 2022 г.
«Золотое правило: говорите о своей идее как можно меньше, продолжая направлять беседу в нужное русло»
13
578
lapa_lipa14 августа 2022 г.
У всех есть план до первого удара в челюсть. Майк Тайсок
6
72
AminaSid22 сентября 2020 г.
«Как вам кажется, это хорошая идея?»

Ужасный вопрос! И дело здесь вот в чем – только рынок сможет ответить, хороша ли ваша идея. Все остальное – не более чем мнения. Если ваш собеседник не грамотный отраслевой эксперт, вы будете лишь потворствовать собственным слабостям с высоким риском услышать неправду.

Давайте исправим этот вопрос. Предположим, вы разрабатываете приложение по управлению работой с поставщиками строительных компаний. Вы можете попросить потенциальных клиентов продемонстрировать, как они выполняют эту работу сейчас. Спросите, что в этой работе им нравится и не нравится. Спросите, какие еще инструменты и процессы они пробовали применять, пока не остановились на том, что используют сейчас. Ищут ли они активно, чем это можно было бы заменить? Если да, то что стало камнем преткновения? Если нет, то почему? На чем они теряют деньги, используя текущие инструменты? Имеются ли у них денежные средства для приобретения более совершенных инструментов? Затем обобщите всю полученную информацию и решите для себя, хороша ли ваша идея.

Золотое правило: мнения бесполезны.

«Вы купили бы продукт, который выполняет задачу Х?»

Плохой вопрос. Вы просите высказать мнения и гипотезы, обращаясь к чрезмерно оптимистичным людям, которые хотят, чтобы вы были довольны. Почти всегда в таких случаях люди отвечают: «Да», что лишает подобные вопросы всякого смысла.

Давайте исправим вопрос. Спросите, как они справляются с задачей Х сейчас и сколько денег они на это тратят. Уточните, сколько времени это занимает. Попросите их поподробнее рассказать о том, как была решена задача Х в последний раз. Если проблема так и осталась нерешенной, спросите почему. Пытались ли они найти решения? Эти решения оказались недостаточно эффективными? Или они даже не попытались погуглить?

Золотое правило: любые прогнозы на будущее – это ложь, причем чересчур оптимистичная.

«Сколько вы заплатили бы за Х?»

Плохой вопрос. Ничем не лучше, чем предыдущий, да к тому же цифры с большей вероятностью сыграют с вами злую шутку. Ведь цифры кажутся такими правдивыми и надежными.

Как исправить этот вопрос? Так же, как и все остальные: спрашивать о реально происходящих вещах. Во сколько им обходится эта проблема? Сколько они платят сейчас за ее решение? Какой бюджет они для этого выделили? Я надеюсь, вы уже заметили определенную тенденцию.

Золотое правило: люди будут лгать вам, если они полагают, что вы хотите услышать ложь.

«Какими функциями должен обладать продукт вашей мечты?»

Неплохой вопрос, но только при условии, что он будет иметь хорошее продолжение. Если нет, то, увы, и этот вопрос плох. Его можно сравнить с проходом перед атакующим ударом в волейболе: сам по себе он не приносит особой пользы, но позволяет занять выгодное положение, которое можно с толком использовать.

Давайте улучшим этот вопрос. Ценность продукта проистекает из понимания того, зачем клиентам нужны те или иные возможности. Вы ведь не хотите ограничиться тем, что будете собирать только запросы на внедрение какого-либо функционала. И вы не создаете продукт совместно с его будущими пользователями. Однако мотивация и ограничения, которые лежат в основе их запросов, играют очень важную роль.

Золотое правило: люди знают, в чем заключаются стоящие перед ними проблемы, но не знают, как их решить.

«Почему вас это беспокоит?»

Хороший вопрос. Мне нравятся такие вопросы. Замечательно, что здесь мы переходим от того, что воспринимается как проблема, к реальной проблеме.

Например, некоторые учредители компаний, с которыми я знаком, каждый день часами напролет общались с финансистами и бомбили их письмами со множеством цифр. А финансисты просили их улучшить инструменты обмена сообщениями, чтобы сэкономить время. От вопроса «Почему вас это беспокоит?» плавно переходим к «Можем ли мы быть уверены в том, что новейшая версия избавит от всех проблем?». И точно! В конечном итоге предложенное решение оказывается больше похоже на Dropbox, чем на мессенджер, о котором нас просили. Вопрос «Почему вас это беспокоит?» позволяет выяснить мотивы. Он объясняет, «почему» это именно так.

Золотое правило: пока вы не поймете, каковы цели собеседника, вы будете «стрелять вслепую».

«Каковы последствия этой ситуации?»

Хороший вопрос. Он проводит границу между «Я заплачу, чтобы эти проблемы были решены» и «Да, эти проблемы меня беспокоят, но я вполне могу к ним притерпеться». Некоторые проблемы имеют крупномасштабные и дорогостоящие последствия. Другие просто существуют, но не играют какой-либо значимой роли. Целесообразно научиться отличать одни от других. Так вы получите важную информацию о цене, которую можно будет запросить.

Мне довелось общаться с человеком, использующим весьма эмоциональные эпитеты вроде слова «КАТАСТРОФА», много кричал и размахивал руками, описывая процесс, который мы пытались усовершенствовать. Но когда я спросил его о потенциальных последствиях этой ситуации, он всего лишь пожал плечами и ответил: «Мы бросили на решение этой проблемы группу стажеров, только и всего. На самом деле все работает нормально».

Золотое правило: некоторые проблемы фактически не являются проблемами.

«Расскажите мне поподробнее, что произошло в последний раз?»

Хороший вопрос. Возможно, школьный учитель литературы говорил вам, что увлекательные истории «показывают, а не рассказывают». Просите ваших клиентов, насколько это возможно, продемонстрировать ситуацию, а не описывать ее словами. Источником информации для вас должны служить их действия, а не мнения. Если вы – владелец закусочной, глупо спрашивать у клиентов, что они предпочитают – чизбургеры или гамбургеры. Просто понаблюдайте за тем, что они покупают. Однако, если вы пытаетесь понять, почему они предпочитают одно, а не другое, вам все же придется с ними поговорить.

Люди не могут уйти от принятия решения, когда вы наблюдаете, как они выполняют поставленную перед ними задачу. Попытайтесь как можно ближе увидеть реальные действия. Видя происходящее собственными глазами, можно лучше понять и проанализировать неясные ситуации. Но если вы не можете оказаться в гуще реальных событий, вы получите значимую пользу, попросив рассказать о том, как развивалась ситуация в последний раз.

Внимательное изучение всего алгоритма действий помогает одним махом получить ответы на целый ряд вопросов: как они распределяли время, какими инструментами пользовались, с кем общались? С какими ограничениями они сталкиваются каждый день и в целом в жизни? Как впишется в этот ежедневный распорядок предлагаемый вами продукт? С какими инструментами, продуктами, программным обеспечением и задачами необходимо интегрировать ваш продукт?

Золотое правило: наблюдая за тем, как клиенты справляются с задачами, мы видим реальные проблемы и ограничения, а не то, как они воспринимаются клиентами.

«Что еще вы пытались сделать?»

Хороший вопрос. Чем они пользуются сейчас? Сколько они на это тратят, что им в этом нравится и не нравится? Какую пользу принесут эти обновления и с какими трудностями столкнутся клиенты, переходя на новое решение?

Однажды мне пришлось обсуждать некую идею с потенциальным клиентом. Он говорил весьма эмоционально: «Да это происходит буквально на каждом шагу! Я безусловно заплачу за решение этой проблемы».

Здесь мы имеем дело с обещанием, которое должно быть исполнено в будущем, но не подкреплено никакими обязательствами, поэтому нужно узнать, насколько оно правдиво. Я спросил: «А когда вы в последний раз сталкивались с этой проблемой?» Оказалось, что совсем недавно. И это хороший признак. Чтобы копнуть немного глубже, я задал следующий вопрос: «Можете ли рассказать поподробнее, как вы пытались решить ее?» Не видя на его лице никаких эмоций, я стал двигаться дальше: «Вы пытались найти другие способы решения этой проблемы? В интернете искали?» Вид у него был такой, будто его поймали за кражей денег. Он ответил: «Нет. Как-то я об этом не задумался. Понимаете, я уже привык к такому порядку вещей».

А ведь в теории это была проблема, за решение которой клиент «безусловно» собирался заплатить. Но как только мы перешли к конкретным вопросам, оказалось, что он даже не пытался поискать решение (которое, между прочим, существует).

Задав нужные наводящие вопросы, вы без труда услышите эмоциональный рассказ о проблеме. «Вы ведь терпеть не можете, когда развязываются шнурки, а в руках у вас сумки с продуктами?» «Ну да, это просто ужасно!» И вот вы изобретаете уникальные шнурки, которые никогда не развязываются, не понимая одной простой вещи – если бы эта проблема действительно заботила окружающих, они давно научились бы завязывать двойные узлы.

Золотое правило: если потенциальные клиенты не пытались найти решение проблемы самостоятельно, они не обратят никакого внимания на решение, предложенное вами (и не купят его).

«Заплатили бы вы Х долларов за продукт, который выполняет задачу Y?»

Плохой вопрос. То, что вы включили в свой вопрос цифры, не исправляет ситуацию. Этот вопрос плох по той же причине, что и остальные, – люди чересчур оптимистично говорят о том, что они могли бы сделать, и стремятся ответить так, чтобы вы были довольны. Кроме того, речь ведь идет всего лишь о вашей идее, а не об их собственной жизни.

Давайте исправим этот вопрос. По нашему обыкновению спросим клиентов о том, как они поступают сейчас, а не о том, как, по их мнению, могли бы поступить в будущем. Очевидно, что цена продукта, которую вы назначаете, отражает его ценность для клиента, а не ваши собственные затраты. Это верный принцип. При этом вы не можете дать количественную оценку той ценности, которую получат клиенты, не выяснив, каково их финансовое положение и стратегия.

Другой способ исправить этот вопрос при условии, что вы уже зашли достаточно далеко, – попросить, чтобы они заплатили не гипотетически, а фактически. Получив задаток или предварительный заказ, вы будете твердо знать, что они говорят правду.

«Как вы решаете эту проблему сейчас?»

Хороший вопрос. Помимо информации об изучаемом процессе вы получите ценовой ориентир. Если клиенты платят £100 в месяц за временную заплатку, прилепленную скотчем, вам понятно, о каких суммах вы можете вести речь. С другой стороны, возможно, в этом году они заплатили £120 000 агентству за поддержку сайта, который вы предлагаете заменить. В таком случае вы вряд ли захотите вести разговор о £100.

Иногда обе описанные выше ситуации возникают одновременно, и вам приходится выбирать, как правильно подать себя. Хотите ли вы заменить веб-приложение ценой £1200 в год или же предложите свои услуги взамен агентства, которое получает в 100 раз больше?

Золотое правило: хотя люди редко готовы сказать вам со всей определенностью, сколько они вам заплатят, они часто могут показать, что представляет для них ценность.

«Кто будет финансировать покупку?»

Хороший вопрос. Совершенно не обязательно (хотя и можно) задавать его, если клиент – частное лицо, но для сектора B2B этот вопрос действительно важен. Так вы узнаете, из бюджета какого подразделения будет оплачена покупка и кто еще из сотрудников компании обладает полномочиями, чтобы «протолкнуть» планируемую сделку.

Зачастую приходится общаться не с теми людьми, которые распоряжаются бюджетом. Ваши будущие презентации будут совершенно бесполезны, пока вы не выясните, кто принимает решения и что для него важно. Знания о том, как принимаются решения о закупках, вы всегда потом сможете превратить в алгоритм повторных продаж.

«С кем еще мне следует переговорить?»

Хороший вопрос. Да! Именно этот вопрос следует задавать в конце каждой беседы. Грамотное построение нескольких первых бесед-опросов может оказаться непростой задачей, но, напав на интересную тему и научившись правильно общаться с людьми, вы быстро приобретете многочисленных клиентов, которые будут рекомендовать вас другим.

Если кто-то не захочет дать вам рекомендацию, это тоже неплохо. Не нужно настаивать. Вы поймете, что либо испортили общение собственными действиями (например, вели себя слишком формально, неискренне или навязчиво), либо клиентов не заботит та проблема, которую вы предлагаете решить. Воспринимайте любые позитивные реплики этих людей с высокой долей скепсиса.

«Есть ли еще вопросы, которые мне следовало бы задать?»

Хороший вопрос. Как правило, к моменту окончания встречи ее участники понимают, что вы пытаетесь до них донести. Поскольку вы не эксперт в их отрасли, они могут просто сидеть и молчать, пока вы окончательно не упустите из виду что-нибудь важное.

Спросив об этом, вы даете им шанс вежливо направить ваши вопросы в нужное русло. И они это сделают!

Этот вопрос можно сравнить с костылем – вы отбросите его, как только научитесь грамотно задавать вопросы и изучите специфику отрасли.

Золотое правило: люди хотят вам помочь, но делают это редко, если вы не предоставляете им уважительную причину.
Читать далее
5
1,3K