Величні за власним вибором

Мы не можем предсказать будущее. Но мы в силах его создать. Джим Коллинз

Не прошло и месяца, как я писала о предыдущей книге Коллинза "От хорошего к великому" , которая, должна признаться особого впечатления на меня не произвела. Но мимо "Великие по собственному выбору" пройти не получилось, потому что лента в фейсбуке пестрила хвалебными одами в адрес нового исследования Коллинза. И все бы ничего, но восторженными читателями оказалось немало людей, которых я знаю лично и уважаю как профессионалов, а заодно и прислушиваюсь к их мнению.

Эта книг стала очередной вехой в многолетнем исследовании Джима Коллинза и его команды, посвященном поиску первопричин, благодаря которым обычные компании делают небольшой рывок... и оказываются величайшими из великих в своей отрасли. Данные по "подопытным" команда Коллинза берет из открытых источников и эксклюзивных интервью с руководителями и сотрудниками компаний. Для исследования, результаты которого были представлены в этой книге, команда аналитиков отобрала компании, которые при не слишком благоприятных внешних обстоятельствах (новичок на рынке, некрупная компания, много потенциальных опасностей) сумела на протяжении более чем 15 лет превысить средние фондовые показатели в данной отрасли экономики. Эти компании Коллинз и его коллеги называют "10х" или "десятикратниками". Для сравнения же были подобраны компании, которые на момент старта оказались в сходных исходных условиях, но экстремальных результатов в экстремальных условиях достигнуть не смогли.

Среди отличительных черт лидеров 10х - фанатичная дисциплина, продуктивная паранойя и эмпирическая креативность. Отчасти лидеры 10х напоминают руководителей пятого уровня, с которыми уже знакомы те, кто читал "От хорошего к великому", однако задатки руководителя 5-го уровня являются всего лишь одним из необходимых ингредиентов успеха. Но на личности руководителя все не заканчивается - следующим важным шагом на пути к величию становится концепция "двадцатимильного марша", иными словами умение вовремя остановиться и не погнаться за казалось бы легкой прибылью, которая может привести к бездарному разбазариванию человеческих и финансовых ресурсов, которые ох как пригодились бы в условиях незамеченного в пылу погони за иллюзорной прибылью кризиса.

Двадцатимильный марш - весьма спорная концепция, ведь мало кто из предпринимателей может устоять перед искушение сделать не 20% годовой прибыли, как было запланировано, а, к примеру, 40. Но Коллинз одним из самых важных признаков правильного марша называет как раз неукоснительное выполнение плана. Хотя, если посмотреть с другой стороны, в условиях хаоса и турбулентности наличие таких твердых ориентиров весьма и весьма оправдано.

Следующими характеристиками великих компаний, которые пришлись мне очень по душе, являются использование принципа "сначала пули, ядра потом", который в двух словах можно свести к сначала проверке, а потом уже внедрению в больших масштабах, и СМаК, очень похожей на "концепцию ежа" из "От хорошего к великому"

"Сначала пуля, ядро потом" дополнительных объяснений не требует, а вот СМаК - "специфика, методичность, константа" - это индивидуальный для каждой компании набор долговечных работающих правил, которые в своей совокупности составляют последовательную и воспроизводимую формулу успеха, отлично разложенный по полочкам на примере Southwest Airlines, сконцентрировавшейся на двухчасовых перелетах, использовании боинга-737, быстрой высадке-посадке и ограниченном наборе высокорентабельных услуг.

И ключевой тезис - успех зависит не от случайной удачи, а от умения выжать из удачи максимум возможностей. Так что если вы до сих пор считаете, что успех - это большая и приятная случайность, не пожалейте пару вечеров на то, чтобы ознакомиться с исследованием Коллинза, которое на основе фактов опровергает это утверждение и ясно доказывает, что ради успеха стоит потрудиться.

Если вы еще не знакомы с "От хорошего к великому", я бы советовала сразу читать "Великие по собственному выбору" - она более широко охватывает проблему величия компаний.

P.S. Отдельное спасибо авторам за замечательные примеры, связанные не с корпоративным успехом, а с выживанием в экстремальных условиях. Даже захотелось все бросить, и почитать более подробно о состязании Амундсена и Скотта :)

Некоторые из примеров бизнес-литературы, ставшей классикой, интересно читать не столько ради идей (они ко времени чтения уже совсем не новы и довольно ожидаемы), а ради реальных кейсов. Вот и эту я читала ровно с этой мыслью в голове - ну да, дисциплина, последовательность, взвешенный подход - все это разумно и понятно, но примеры от реальных компаний - вот это и правда интересно) Тем более, когда они даны в сравнении - как компании одного рода реагируют на похожие события и во что это выливается, и в чем отличие, логика и сходство. А вообще, наверное, наши экономисты-исследователи завидуют страшно - настолько там все открыто, что можно взять и изучить финансовые показатели лет этак за двадцать без малейших проблем. Впрочем, о чем я - у нас еще надо наскрести компаний, которые столько продержались))) Читала в том числе в рамках подготовки рабочей, где мне придется тоже ряд кейсов продемонстрировать. Ох уж это пресловутое искусство презентаций)

Я сторонник полагать, что наш мир детерминирован, и у всего происходящего есть причина и следствие. Случай – это событие, которое нам не удалось предугадать из-за недостатка информации. Да, зачастую нам кажется, что все вокруг нас ненадежно, хаотично, даже опасно. Сама природа преподносит нам сюрпризы, в виде землетрясений, геомагнитных бурь, внезапных дождей, которыми мы не можем предсказать и тем более управлять. Не стоит и говорить о надежности политиков, финансовых консультантов и вторых половинок. Но наша задача - управлять своей жизнью даже в таких условиях.

У некоторых людей это получается. Но только единицам удается сплотить вокруг себя других людей и вместе достигнуть таких высот в своем деле, которых не брал никто до них. Будь то Руаль Амундсен, первый из людей достигший Южного полиса в 1911 году, или Билл Гейтс, создавший компанию Microsoft, продуктами которой (от операционных систем до игровых консолей) пользуются миллиарды людей по всей планете ежедневно. Что общего между ними? Что их отличает от остального большинства? И вот мы подошли к главному вопросу книги - почему одни компании процветают в ситуации неопределённости, даже хаоса, в другие – нет?

Это вторая работа Д.Коллинза, с которой я познакомился, и я снова в восторге. Мне очень симпатизирует его научный подход к поставленному вопросу (методология исследования вынесена отдельно и занимает более 70стр!). Коротко передать смысл исследования постараюсь ниже, но однозначно следует читать работу полностью. Особенно порадовала Глава 7 «Отдача от удачи», ранее я не встречал работ, которые пытались научными методами исследовать такой феномен, как удача.

Основные тезисы.

4 основных критерия Великой компании:

Фанатичная дисциплина Эмпирическая креативность Продуктивная паранойя Амбиции пятого уровня

Фанатичная дисциплина

Правило 20 милевого марша

Двадцатимилевый марш означает достижение определенных ориентиров за определенный срок — с величайшим упорством и постоянством, на протяжении долгого периода. Соблюдение этих принципов дается не легко по двум причинам: трудно выполнять добровольные обязательства в тяжелые времена, еще труднее сдерживать свой темп, когда все обстоятельства благоприятствуют ускоренному продвижению.

Каждая компания должна установить нижнюю и верхнюю границы развития и строго соблюдать их. Нельзя опуститься ниже минимальной границы, но и не стоит переходить верхний предел. Это дает стабильность и экономит ресурсы для сохранения стабильности. Границы и принципы двадцатимилевого марша компания устанавливает индивидуально для себя, исходя из своих особенностей и особенностей среды в которой она действует.

Эмпирическая креативность

Сначала пули, потом ядра

Пуля — это недорогостоящий, нерискованный и не отвлекающий компанию от основного дела тест или эксперимент. Существует два вида ядер: пристрелянные и нет. Пристрелять ядро — значит получить подкрепление из реального опыта, эмпирическое подтверждение того, что большая ставка принесет успех. Стрельба не пристрелянными ядрами приводит к катастрофе. Если после пристрелки пулями не перейти к канонаде, отдача будет лишь средней. Для каждой среды имеется свой порог инноваций, то есть минимальный уровень инновации, не достигнув которого компания не сможет даже принять участие в конкурентной борьбе.

Продуктивная паранойя

Хороший лидер видит тьму угроз и занимает такую позицию чтобы противостоять им. Особенно во времена успеха. Ключевым вопросом риска времени является не «Быстро действовать или медленно?», а «Сколько у нас времени до того, как характер угрозы и риска изменится?» Необходимо создавать финансовые резервы и амортизаторы, чтобы заранее подготовиться к неожиданностям и неприятностям. Ограничивать риски — риск пересечь линию смерти, асимметричный риск и неконтролируемый риск и управлять риском, связанным со временем Сначала общий план. Потом ближний план, всегда сохраняя сверхбдительность, чтобы вовремя почувствовать изменение ситуации и эффективно отреагировать на перемены. Мы не в их силах постоянно и точно предсказывать будущее, поэтому необходимо маниакально готовятся на всякий случай — готовятся заранее, готовятся всегда к тому, что не в их силах предсказать При создании запасов необходимо многократно превышать среднюю норму. Амбиции пятого уровня

Рецепт СМАК

СМАК — Специфика, методичность, константа.

Это набор долговечных работающих правил, которые в совокупности составляют последовательную и воспроизводимую формулу успеха.

Этот рецепт ясен и конкретен, он объединяет всю организацию и направляет ее усилия, дает четкие указания, что делать, а чего не делать.

СМАК опирается на эмпирический опыт и понимание — что работает для этой компании и почему. Поправки к СМАК затрагивают один элемент или ингредиент, оставляя рецепт в целом не тронутым. Такой принцип позволяет и поддерживать исключительное постоянство и осуществлять радикальные перемены.

Отдача от удачи

Ключевой вопрос не в том удачлив ты или нет, а в том, умеешь ли ты получить отдачу от удачи.

Отдача может быть, как от удачи, так и от неудачи. Однократное событие удачи, даже самое выдающееся, не сделает компанию великой, но однократная большая неудача или чересчур затянувшаяся полоса неудач может привести к катастрофе. Необходимо думать заранее что неудачи подстерегают везде и готовится к ним.

Что порадовало: Простой язык, яркие и колоритные примеры, целостность работы, прозрачная выборка, открытые принципы исследования, наглядность сравнительных таблиц, схем, взаимосвязь с предыдущими работами. Особый пункт – исследование удачи.

Что огорчило: -

«Ачивка» читателя А как тебе такое, Илон Маск? Захотеть создать свою великую компанию.

10/10