Управляя изменениями. Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни

"Выживают не самые сильные или самые умные виды, а те, которые лучше других приспосабливаются к изменениям", - говорил Чарльз Дарвин. Ицхак Адизес продолжает эту мысль: "Мы перестанем сталкиваться с проблемами только при полном отсутствии изменений, а это произойдет, лишь когда мы... умрем". Книга посвящена процессам принятия управленческих решений в условиях постоянных изменений, происходящих как внутри, так и снаружи организации. Проблемы, возникающие вследствие изменений, по мнению Адизеса,...

Жанры

Рейтинг LiveLib

4,2

72 оценки

5
44%
4
42%
3
10%
2
4%
1
0%

Ваша оценка

Прочитали 97Хотят прочитать 350

Рецензии

elena_020407
14 октября 2018
Продолжаю марафон по лучшей бизнес-литературе последних лет. Об Адизесе не слышал разве что ленивый. Ну или человек совершенно не интересующийся саморазвитием и менеджментом, что в моих глазах примерно равносильно. Но я определенно упустила тот момент, когда из чистого менеджмента он перешел в новую область, граничащую с семейной психологией и философией. Оказалось, что трансформация совершенно волшебна, и читать Адизеса теперь еще интереснее. Или я просто изменилась и стала иначе смотреть на те вещи, которые раньше бездумно пролистывала? Не суть.
Суть в том, что Адизес разработал прекрасную теорию, позволяющую классифицировать всех и каждого в зависимости от их черт характера и доминирующих особенностей поведения. А если мы знаем "врага" в лицо, то знаем, как с ним бороться - все люди каталогизированы, помечены бирочками PAEI, и при возникновении проблем достаточно вспомнить об особенностях того или иного типа людей, чтобы понять, как конструктивно взаимодействовать дальше. Лично я до этой книги о PAEI, capi и иже с ними слышала только вскользь, поэтому многие вещи были новы и интересны. Философия Адизеса - это философия человека и общества, которая учитывает культурные различия и вместе с тем единство; философия, которая находит применение в разных жизненных ситуациях.
Адизес отказывается от образа идеального менеджера, столько популярного в бизнес-литературе, и утверждает, что для эффективного решения задач в краткосрочной и долгосрочной перспективе необходимо, чтобы были присущи все четыре типа руководства, выведенные им, а именно:
P — Производственник — решает, что надо делать. Краткосрочная эффективность.
A — Администратор — решает, как надо делать. Продуктивность.
E — Предприниматель — предчувствует завтрашние проблемы. Долгосрочная эффективность.
I — Интегратор — помнит, ради чего организация создана, и старается сохранить ее единство.
Без интеграции, взаимной преданности и лояльности организации невозможна работа на перспективу.
Схематически Адизес представляет это в виде таблицы вопросов.
Кто мы? Кто наши клиенты? — Интегратор
Чего они хотят? Что мы можем сделать нового? — Предприниматель
Что делать прямо сейчас? — Производственник
Как надо / как принято это делать — Администратор

Но ни один человек не может совместить в себе все стили руководства. Идеального менеджера не существует, но следует собрать комплементарную команду, которая сможет проследить за эффективностью и продуктивностью в ближайшей и отдаленной перспективе.
Большинство из нас обладают несколькими, а то и всеми вышеприведенными характеристиками. Некоторые из них выражены более ярко, некоторые - менее, и для обозначения таких типов Адизес расписывает уже знакомый нам код PAEI с использованием заглавных и строчных букв - заглавные показывают ярко-выраженные характеристики, строчные же напротив, те, над которыми необходимо поработать. Чаще всего у людей одна-две буквы «заглавные», но остальные также присутствуют, хотя и в более слабой форме. «Однобуквенные» управляющие опасны и бесполезны. Они перерождаются следующим образом:
P — Производственник превращается в «работоголика». Его стол погребен под бумагами, подчиненным он не позволяет ни дело делать, ни проявлять инициативу.
A — Администратор становится бюрократом. Правильное оформление процесса для него важнее результата.
E — Предприниматель теперь — Поджигатель. Он будет подбрасывать идею за идеей, сбивая с толку и раздражая коллег и подчиненных.
I — Интегратор становится соглашателем в своем стремлении всех примирить.
Адизес довольно подробно рассказывает о каждом из типов, его особенностях, эффективном сосуществовании с людьми с другим набором характеристик, и если вам это действительно интересно, то не поленитесь и все-таки прочитайте книгу. Много внимания он уделяет и тому, как создать атмосферу взаимного уважения и как разным типам не просто мирно сосуществовать, но и совместно конструктивно решать возникающие проблемы.
Что занятно, Адизес выходит за рамки менеджмента и распространяет свою теорию и на отношения между людьми вне корпораций, в частности на семейные отношения. И действительно, блин, работает. Очень часто читая книги по менеджменту и психологии я пытаюсь в голове "натягивать" предложенные автором решения и концепции на себя лично и на конкретных живых людей, которые меня окружают. И да, PAEI прекрасно объясняет очень многое. А если держать "в уме" все рекомендации автора и применять их на практике... Ну, вы поняли ;) Не буду продолжать, чтобы не заслужить ярлык манипулятора)))
У книги намного больше граней, чем я описала в этой рецензии. Здесь только то, что было для меня наиболее интересным в данный конкретный момент, и что мне хотелось бы время от времени иметь перед глазами, пока я не систематизирую все те закладки и цитаты, на которые я раздерибанила книгу. В качестве бонуса - "карта" по которой строится рассказ. Все это и немного больше описано в книге. И да, Адизеса уже смело можно возводить в ранг классиков менеджемента. Он этого заслуживает.

Читать далее
39 понравилось
2
3,4K
fullback34
10 сентября 2017
Можно не меняться. Выживание не является обязанностью.
Управление изменениями
Теория становится материальной силой, когда она овладевает хоть кем-то. Автор неизвестен.
Так случилось, что сначала правительство одного из российских регионов, название которого начинается на букву «К», объявило проект (сбор людей с их идеями, ну, краудсорсинг, так сказать) и мне в голову пришла идея, с проектом связанная (почти по Тойнби: вызов-ответ), а после этого - выскакивает «черный лебедь», но не Нассима Талеба, а Ицхака Адизеса! Всё совпало.
Такая вот удача: быть в компании научного консультанта одного из ведущих российских ВУЗов, в названии которого есть слово «академия».
Итак – гуру мне в помощь!
1. Если движение – форма существования материи, то есть абсолютно фундаментальная характеристика всего сущего, имманентно присуща даже не явленному событию, откуда, по какой причине появляются революционные проекты, ну, хорошо: проекты, рвущие шаблон? Такие, как «Команда единомышленников»? Откуда образуются «застойные зоны» в деятельности сложных систем? Понятно, что речь о проблемах онтологического характера.
2. Что говорит мой управленческий, хозяйственный опыт управления, реализации проектов?
2.1. Определяющая роль лидера в направлении, темпе, смыслообразовании любого проектного решения.
2.2. Что определяет успех лидера? Обобщенно: компетентность. Способность сочетать взгляд «с высоты птичьего полета» с максимально возможной и разумной детализацией. Способность вдохновлять и поддерживать мотивацию людей разной степени подготовленности.
2.3. Может быть, успешность проектов была вызвана невысоким уровнем их «интеллектуализации»? Судите сами:
2.3.1. Управленческая технология СКИФ (сетевая топология, несколько десятков участников, основана на IT. Ядро управляющей системы – финансовый орган универсального характера, сочетающий централизованную бухгалтерию и казначейство).
2.3.2. Проект «Витязь» - единое автоматизированное социальное пространство. Возник из необходимости дополнительного финансирования ЖКХ. Технологией входили в федеральный проект единого портала муниципального образования (совместный проект с Минсвязью и наукоградом «Петергоф»).
2.3.3. Проект создания системы управления ликвидностью с использованием метода линейной апроксимации.
2.3.4. Создание «с нуля» шведского промышленного парка (экспортная продукция, импортозамещение).
2.3.5. Научно-исследовательские проекты (с ВУЗами региона и международными институтами) в области сельского хозяйства и мелиорации, туризма и экологии.
ИТОГ: для «нулевых» эти проекты были вполне себе. Сегодняшний подход, предусматривающий генерирование (достаточно случайное) отдельных отраслевых проектов, требует, имхо, корректировки. Сегодня проектный подход должен иметь иную управленческую парадигму. И здесь мне на помощь вновь приходит гуру – Ицхак Адизес.
3. Управление изменениями как проект и платформа для инноваций.
3.1. На вопрос: «Чего не хватает России для качественного рывка в развитии?» – ИА отвечает: новой управленческой культуры.
3.2. Кажущаяся абстрактность проекта – кажущаяся. Нет ничего более практичного, чем хорошая теория. На самом деле: как объединить большое количество проектов, реальных, земных, относящихся к разным отраслям, которых «есть у меня»? Примеры? Некоторые из них:
- локализация шведского автокластера в региональном;
реинтеграция, например, Прибалтики, в единое экономическое пространство;
исследование непрофильных бизнесов хозяйствующих субъектов индустрии стройматериалов и их влияние на себестоимость жилищного строительства;
Голландский аукцион и система участия как принципы территориального развития (муниципалитетов);
правительство и муниципальные администрации как обучающиеся институции;
digital health (оцифрованное здоровье) – система мониторинга и предупреждения, профилактики, управление здоровьем;
развитие гражданского общества: сеть общественных организаций, созданных для решения финансово-экономических задач. Например, кассы взаимопомощи как альтернатива квази-кредитным учреждениям типа "БыстроБабки";
АСУ мелиоративными насосными станциями региона;
наконец, проект «WE TRUST IN AL!», затрагивающий всю бюджетную сферу и ячейки гражданского общества, во-первых; оперирующий энерго-сервисными контрактами, во-вторых; дополнительный источник инвестиций, в-третьих.
4. Сложности.

4.1. Интеграция различных по своей природе понятий: сложно формализованного «культура» и предельно определенного «технология». Управление изменениями – это иная культура управления (о чем говорит Адизес); технология реализации - вещь известная из теории управления проектами.
4.2. Две онтологические «слабости» русских как нации: небрежение «деталями», определяемыми как «мелочи» и слабая комбинаторность национального менталитета (обладая колоссальными ресурсами всех видов, невозможно иначе объяснить нашу бедность, чем неспособностью комбинировать в «правильном» порядке эти самые ресурсы).
4.3. Отсутствие традиций меритократии.
4.4. Эпоха позитивизма, частным случаем которого и является «технологизм», редуцирует эмоциональную составляющую проектной работы. Подобный подход не использует нематериальные активы (воодушевление, энтузиазм, гордость), что является нерациональным использованием ограниченного ресурса.
4.5. Слабость «договорного начала» (по Бердяеву) у русских. Какова первая (часто – и единственная) реакция на предложение, исходящее от «другого» (в хайдеггеровском понимании)? Отторжение. Каким бы оно не было «полезным».
5. Каковы цели проекта «управление изменениями»?
5.1. Технологическое лидерство как средство (да-да! Именно как средство, хотя заявлено ТЛ в качестве цели) конкурентной борьбы регионов за ресурсы развития.
5.2. По причине вовлеченности в проект большого количества участников, человеческое измерение проекта апеллирует к чувству сопричастности изменениям, расширяет социальную базу и поднимает уровень социализации.
Такой вот он оказался, Ицхак Адизес. Таких мыслей помог «сгенерить».
Не, можно, можно не меняться. Выживание не является обязанностью. Аминь.
Читать далее
14 понравилось
0
2,1K
Kvazilliano
22 марта 2024
Очередной пример бизнес эзотерики
Прочитал 15%, дальше не вижу смысла. Набор априорных абстрактных идей без какой либо доказанности или научной обоснованности. Цель книги - продажа бизнес консультанта. Главный вывод от прочтения - ознакамливаться с биографией автора до прочтения. При первых признаках бизнес-консультанта - давай до свидания..
3 понравилось
0
108