Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе. 4-е изд

Прочел впервые в виде зачитанной подшивки листов А4 с ксерокопиями разворотов страниц "настоящего" издания. Некоторые идеи показались просто "неправильными". Со временем и опытом пришло лучшее понимание. Возможно, если бы эта книга попала в руки раньше и была прочитана - получил бы несколько "больший" запас во времени и более эффективно и управлял как своим временем (расставляя приоритеты), так и работой вверенных отделов-департаментов (пусть и небольших). И не боялся рушить и создавать новое (что поначалу было)... Рекомендую! Наверное, стоит и самому еще раз перечитать...

Я долго думал, можно ли советовать эту книгу маркетологам, ибо книга ориентирована строго на менеджеров, а если быть более точным, на операционных менеджеров. Тем не менее, несмотря на то, что эта книга является крайне важной для операционного менеджмента, написанное в ней прямо касается всех, кто участвует в разработке, как стратегии фирмы, так и её тактики. Эта книга настолько фундаментальна, что её можно назвать философией современного бизнеса, ибо книга предлагает новый взгляд на организацию бизнеса XXI века.

Кажется парадоксальным, что книга, написанная в 1990 году, может быть актуальной для XXI века, но именно благодаря тому, что авторы пишут не о какой-то части бизнеса, не о тактических изменениях и даже не о стратегии, а о бизнесе как таковом, книга сохраняет свою актуальность даже и сегодня. При этом мы не имеем тут крайне мутных или самоочевидных тем типа: нужно учитывать технологические достижения в AI, Интернете и пр. Нет, авторы пишут о более приземлённых вещах, которые, тем не менее, являются фундаментальными.

Авторы предлагают новый взгляд на бизнес-процессы. Они предлагают проанализировать всю деятельность организации в контексте тех технологических достижений, что имеются на сегодняшний день и создать новые правила работы. Авторы подчёркивают, что речь идёт не об улучшениях, а о кардинальном изменении выполняемой работы с чистого листа, т.е. о создании нового способа выполнения тех же самых задач. К примеру, авторы приводят интересный пример с поставкой товаров компании P&G в магазины Walmart. Как пишут авторы, «Walmart хранит запасы Pampers в своих распределительных центрах, которые выполняли заказы, поступающие из магазинов. Когда запасы центров подходили к концу, Walmart заказывал у P&G новую партию подгузников». На всё это требовалось время и внимание со стороны работников. В новой схеме, т.е. после проведения реинжиниринга, сама P&G решает, сколько и в каких количествах поставить в магазины Walmart, т.е. сама P&G занимается пополнением запасов Walmart. Мы видим ликвидацию сразу нескольких цепочек во взаимоотношениях этих двух компаний. То же самое может происходить и в самой фирме, когда работу, которую раньше делали несколько человек, благодаря развитию технологий, может делать один. Как пишут авторы, «Без ИТ реинжиниринг процесса неосуществим».

Проблема современного бизнеса, продолжают авторы, состоит в том, что он продолжает думать в парадигме XX века, т.е. на основе разделения труда по Адаму Смиту. Именно из-за этого в работе появилось так много ненужных уровней, т.е. так много бюрократии и раздутого штата. Цель реинжиниринга в такой ситуации, пишут авторы, «организовать бизнес на основе ключевых процессов».

В первой половине книги авторы объясняют суть реинжиниринга, предлагают несколько очень красноречивых примеров того как корпорации IBM, Ford, Kodak и пр. провели у себя реинжиниринг, а также пишут о тех изменениях, происходящих при реинжиниринге бизнес-процессов.

Разумеется, как и любая подобная литература, авторы не дают инструкцию, что именно нужно поменять и как это сделать. Хотя авторы предлагают довольно детальный план по реинжинирингу, всё же предложить нечто типа практических советов в стиле «бери и делай», просто невозможно. Тут как раз всё дело в индивидуальности каждого бизнеса, в его непохожести. Но, не смотря на это, авторы пишут очень подробно. Видно как они пытаются прояснить каждый вопрос. Честно сказать, такой подход не часто встретишь в подобной литературе. В книге мы даже найдём главу «Часто задаваемые вопросы». Так что, по моему мнению, тема разобрана максимально возможно.

К недостаткам я бы отнёс вторую половину книги и в особенности три последних главы, которые я бросил читать. В этих трёх главах – Duke Power, IBM, Deere – авторы берут интервью у топ менеджеров этих компаний. Что могут рассказать сами сотрудники компаний, которые отвечали за реинжиниринг? Только то, как они достигли успеха. Читается это невероятно скучно и больше напоминает корпоративный отчет, а-ля "какие мы замечательные управленцы". Я считаю, что если и давать расширенную версию примера реализации реинжиниринга на практике, то делать это нужно с использованием не заинтересованной стороны. Короче говоря, книгу можно было бы легко сократить в два раза, ибо самая ценная и стоящая информация располагается только в первой половине книги. Далее идёт повтор и описание деталей процесса реинжиниринга, а точнее, темы формирование команды, лидер и пр. Мне это показалось излишним.

Суть реинжинирига не в том, чтобы избавляться от людей, а в том, чтобы улучшить способы работы

Данный посыл должен быть выгравирован золотыми буквами на каждом новом издании книги, потому что идеально передает всю суть прочитанного. Сокращение персонала- возможное следствие оптимизации бизнес процессов посредством реинжиниринга, а не сама цель, как может показаться сначала. С этим выводом должен будет считаться новоявленный Лидер процесса, т.е. реинжинирига.

О этой книге я впервые услышал на младших курсах университета, где профессор настойчиво предлагал вникнуть в суть реинжинирига, доходчиво изложенную на этих страницах. Здравый смысл подсказывал, что данное руководство скорее следует выкинуть на свалку истории, ведь процессы, происходившие в корпорациях, были описаны более двадцати лет назад. Более чем достаточно, чтобы считать сей труд архаичным реликтом, давно потерявшим свою прикладную полезность.

Уже первые страницы заставили меня жестоко поплатиться и раскаяться за мои несдержанные суждения. Книга, по-настоящему, заслуживает право считать себя азбукой реинжиниринга. Чтение книги дает полное представление о сути реинжиниринга, описывает его неоспоримые преимущества при внедрении на предприятии, делая организацию, по сути, недосягаемой для прямых конкурентов в отрасли. Ключевым тезисом, про который не стоит забыть, говорит о том что, успешная перестройка рабочих процессов организации или производственной структуры посредством реинжиниринга запускает процессы постоянного обновления, улучшения и поиска новых путей оптимизации недавно обновленных процессов. Эти процессы являются главной долгосрочной целью реинжиниринга.

Книга заслуживает право считать себя более чем актуальной в условиях рыночной экономики ХХI века, так как опирается на базовые законы рыночных отношений и торговли, которые вряд ли потерпят значительные изменения в ближайшие сотни лет. Баланс цены, качества товара и услуги, уровня обслуживания и срока доставки и рассмотрения заявки является фундаментом, на котором зиждется гегемония компании в условиях свободного рынка. Смитовские парадигмы: разделение труда, заставляющее работника интеллектуально деградировать из-за монотонного труда, эффект масштаба, иерархическая структура управления предприятием сформулированные в середине ХVIII века, находят свое применение в той или иной степени в большинстве крупных фирм по всему миру. Хаммер и Чампи утверждают, что в теперешних реалиях данные концепции безнадежно устарели и требуют глубокого переосмысления. Читателю предлагается интересная концепция, ставящая укорененную структуру производства с ног на голову: Концепция реинжиниринга является эволюционным развитием идей Адама Смита, заключающимся в наделении работников большей свободой выбора, расширении их полномочий и способностью принимать оперативные решения, уменьшая межоперационное время. Данный процесс, по сути, позволяет оптимизировать рабочий процесс, минимизируя штат среднего менеджмента.

Инициализация реинжиниринга конкретных процессов может произойти только сверху- аксиома, обусловленная по мнению авторов, возможностью высшего руководства видеть картину в целом, способностью создать карту процессов всей организации, что недоступно для нижестоящих. Поэтому следует принять во внимание сей факт, что наиболее полезным и применительным на практике данное руководство станет для топ-менеджмента, безусловно, наделенным ярко выраженными лидерскими качествами, позволяющие ему в полной мере суть и полезность реинжиниринга для остальных сотрудников. Без их поддержи достичь весомых успехов будет проблематично.