Кто сказал, что слоны не могут танцевать? Жесткие реформы для выживания компании

Лу Герстнер – легендарный генеральный директор и председатель совета директоров IBM возглавивший корпорацию в 1993 году, когда IBM стояла перед лицом угрозы развала и разделения ее на множество подразделений. Лу работал в McKinsey и перенял культуру и этику оттуда

•Это не просто компания. IBM была мировой организацией, и за каждым ее шагом следил весь мир.

•В 1990 большую часть прибыли IBM получала из-за серверов, при этом цена на сервер была слишком высокая и неконкурентная на рынке. Цены конкурентов были на 40% ниже цен IBM. Кроме того, конкуренты начали продавать комплектующие, пытаясь разодрать на части ценовой зонтик IBM, который позволял объединять цены и получать очень высокие прибыли.

•Итак, цены на серверы были снижены на 96%. Кроме того IBM стремительно перешёл с биполярных моделей на CMOS. У конкурентов же были отсталые биполярные модели

•Лаборатории предлагали разные решения, но все они были разрозненны и лишены стратегии. Лу приказал всем лабораториям взять курс на клиентский сервис

•Лу приказал высшим менеджерам встретиться с 5 их самыми крупными клиентами и написать отчёт, как можно поспособствовать их удержанию. То же самое должны были делать их менеджеры низшего звена

•Разные части IBM по странам и продуктам имели разные процессы. Много денег и времени уходило на каждый такой процесс. Лу решил централизировать абсолютно все части и двигать их согласно приказу главного офиса.

•Прибыль увеличивалась медленнее расходов. Положительного кэш флоу не было. Было принято решение срочно сократить расходы и штат

•IBM был успешен, не задумывался о конкуренции и работал в своём собственном ритме и мире. Клиенты всегда приходили сами, спрос был сильнее предложения. Нужно было показать ему реальный мир и новые требования клиентов, нужно было научить работников соревноваться и выживать

•В IBM царила семейная атмосфера, при которой равенство в распределении ценилось выше различий, основанных на результатах работы. Эту систему поменяли и стали платить сотрудникам в зависимости от «стоимости» специалиста на рынке труда; личного вклада специалиста и его значимости для конкурентоспособности компании.

•Когда отрасль начала стремительно меняться и Microsoft и Intel обогнали IBM, Лу разработал новую стратегию компании. Она заключалось в том что в будущем клиенты потребуют не программы и компьютеры, а сервис, того, кто сам все за них сделает и настроит

•бизнесом, связанным с оказанием услуг, руководить гораздо сложнее. Навыки, необходимые для управления сервисной и производственной компаниями, разнятся очень сильно. Мы прекрасно умели разрабатывать технологии. Но услуги, оказываемые людьми, разительно отличались от этого. В сервисном бизнесе вы продаете знания. Вы создаете их в тот же момент, когда продаете. Модель бизнеса совершенно иная. Экономика тоже.

•IBM воевал с Microsoft за софтвэр бизнес. В то время однако 96% рынка было у Microsoft. Лу принял решение бросить эту войну, отдать рынок Microsoft и перекинуть силы на другие задачи, такие как ПО

•поглощение софтверных компаний – дело рискованное. Активы, которые вы приобретаете, – это люди. Если ключевые сотрудники решат уйти, то вы за свои деньги получите лишь здания, офисное оборудование и доступ к клиентской базе

•В IBM было больше нобелевских лауреатов, чем в некоторых странах, компания получала практически все крупные международные премии и постоянно была источником идей, на основе которых формировалась ИТ- отрасль

•Когда начал появляться интернет, IBM решил встать во главу перемен и придумать термин, которым бы пользовался весь мир. Это был е-бизнес. IBM выпустил успешные маркетинговые ролики и начал возвращать свои позиции на рынке

•работая в IBM, я понял, что культура – это не один из аспектов игры, это и есть сама игра. В конечном итоге компания – это просто коллективная способность ее сотрудников создавать ценности.

•Для придания культурным ценностям официального статуса недостаточно вывесить их в каждом офисе. Они должны отражаться в системе вознаграждений и льгот, в программах менеджерских школ, в маркетинге и обслуживании клиентов.

•Прекрасным примером был кодекс, определяющий требования к внешнему виду. Все остальные работники IBM носили очень строгие костюмы. Том Уотсон установил это правило, клиенты IBM, корпоративные руководители, сами носили костюмы.

Прошли годы, клиенты стали одеваться по-другому. Однако персонал IBM продолжал одеваться, как прежде. Это также стоило изменить

•Сотрудники IBM чувствовали себя очень защищенно, имели льготы, и не хотели создавать инновации. Лу решил, что нужно срочно изменить оплату сотрудников, в соответствии с их вкладом и идеями

•Соглашательство (политкорректность) К: Многообразие идей и возможностей

От: Критикуй людей К: Критикуй процесс (спрашивай, почему, а не кто)

От: Финансировать все

К: Выбирать приоритеты

•беда компаний, производящих кнуты для конных экипажей, заключалась в том, что они видели себя в бизнесе, связанном с кнутами, а не с транспортными перевозками. Компании часто сосредоточиваются на слишком узком сегменте и не видят важных изменений на своем рынке.

•Господствует мнение, что небольшие компании эффективны, а большие компании медлительны и бюрократичны. Однако я не встречал ни одной маленькой компании, которая бы не хотела стать большой.

•сотрудники делают то, что вы контролируете, а не то, чего вы ожидаете. Лидеры, намеренные добиться в своих компаниях нужных результатов, должны изменить систему оценки и поощрения, чтобы укрепить это направление.

•IT отрасль одна из самых жёстких и конкурентных. В ней нет IT ассоциаций, где все гендиры действуют сообща, в ней нет взаимопомощи. Сетевой охват отрасли заставляет всех бороться за долю и уничтожать конкурентов.

•компании должны переходить от социальной ответственности к социальной инновации, рассматривая потребности общества как возможности, а не просто как обязанности