Кто сказал, что слоны не могут танцевать? Жесткие реформы для выживания компании

Рейтинг LiveLib

4,2

29 оценок

• 5
  59%
• 4
  14%
• 3
  17%
• 2
  10%
• 1
  0%

Ваша оценка

Отметить эмоции

Прочитали 39Хотят прочитать 122

Рецензии

• 

  DmitryKv

  15 ноября 2021

  В друзья

  Когда я впервые прочитал эту книгу, то, как и многие другие читатели, поставил ей положительную оценку. Сейчас я уже не помню, чем тогда руководствовался, оценивая книгу настолько высоко. Однако спустя несколько лет я решил перечитать эту книгу, ибо кроме одного момента, совершенно не помнил содержания книги. Сначала я решил послушать аудиокнигу на английском. Опыт оказался не очень удачным, ибо слушая аудиокнигу, я постоянно отвлекался от текста, а это явный признак того, что книга скучная. Что примечательно при этом, что с того самого первого дня когда я впервые прочёл книгу, я очень хорошо запомнил только первую её часть, т.е. когда автор описывает крайне бюрократизированную корпорацию, в которой все сотрудники ходят в костюмах и в которой сотруднику никогда не предложат ничего кроме минеральной воды. Т.е. перед нами типичная транснациональная забюрократизированная корпорация, в которой сотрудники выполняют свои роли/задачи не по той причине, что они важны, а потому, что много лет назад кто-то установил такие правила. С тех пор они и не пересматривались. Поэтому Apple в своей знаменитой рекламе очень точно описала дух корпорации IBM. В этой первой части книги, автор довольно интересно и подробно описывает данную корпоративную проблему, с которой сталкивались многие корпорации. И именно это я запомнил, когда читал книгу впервые. Однако дальше, т.е. все оставшиеся 5 глав книги, автор крайне поверхностно и тот в точь как эта старая забюрократизированная IBM, что существовала до его прихода, начинает описывать всё остальное, что происходило в IBM уже во время его (автора) правления в качестве CEO. Насколько интересно было читать о проблемах IBM, настолько же скучно было читать о путях реформирования IBM автором этой самой книги. Описание, которое приводит автор, настолько формализованные, настолько блеклые и, следовательно, настолько скучные, что после того как я прослушал на английском всю книгу, я решил перечитать – 3 раз! – на русском, ибо не мог поверить, что книга настолько скучна. Я, было, подумал, что может это следствие резкого временного ухудшения моего английского? Я не стал в третий раз читать всю книгу целиком, а решил прочитать хотя бы только вторую главу, т.е. ту, что шла сразу после той единственной интересной главы, которая запомнилась мне как в первый, так и во второй раз. Итог: нет, я правильно всё понял, когда слушал книгу на английском, ибо книга реально скучная и не интересная. Автор пишет о тех изменениях, что он проводил в компании IBM, но делает это невероятно скучно. Он взял такой стиль, который часто можно встретить на официальных собраниях акционеров, т.е. что-то типа «вот наши гениальные идеи и вот к каким блестящим результатам мы пришли».

  Честно сказать, я не знаю, кому может понравиться эта книга и почему она вообще кому-то понравилась. Ибо убери название корпорации – IBM – и поставь вместо него какую-нибудь неизвестную фирму, и никто не будет читать такую книгу. Т.е. весь успех этой книги, с моей точки зрения, держится на известном имени автора, на его позиции CEO и на том, что в книге описывается корпорация IBM. Книга незаслуженно, с моей точки зрения, получила положительную оценку, ибо в ней нет ничего, кроме сжатого и сухого отчёта о проделанной работе. Да, для корпоративного мира такой отчёт является нормой. Но для человека, который далёк и от корпоративного мира (т.е. транснациональных корпораций) и от компьютерного, книга не даст никаких интересных открытий. В ней нет просто ничего. Ничего нельзя взять из книги за исключением намерения максимально эффективно обслуживать своих клиентов. Единственное о чём интересно говорит автор, это призыв к клиентоориентированному подходу. Для многих людей даже конца XX века это уже не было откровением, а уж для XXI и подавно.

  Что касается всего остального упомянутого в книге, то всё это преподнесено просто невероятно поверхностно. Понять процессы, что были внедрены в компанию или изменены в то время в корпорации IBM, просто невозможно. Всё же, одно дело управлять корпорацией и совсем другое, быть хорошим писателем. Думаю, автору стоило бы взять в соавторы человека, который как раз и специализируется на написании подобных книг. Мы же получили, типичный корпоративный отчёт.

  Читать далее

  7 понравилось

  0

  382
• 

  karishatim

  15 сентября 2022

  В друзья

  Возрождение IBM

  Книгу прочитала, буквально, на одном дыхании, возможно, потому что я работаю в IBM. Очень много вещей мне позволили понять, почему мы сейчас преследуем тот или иной курс, почему один из самых важных принципов компании - «клиент впереди», и ему обучают новоприбывших с самого первого дня.Когда я только начала работать в компании, самая яркая вещь, которая бросилась мне в глаза, было отсутствие вертикали иерархии, даже по сравнению с другими местами, где я работала. Например, я могу позволить себе говорить на «ты» с начальниками, и довольно открыто высказывать своё мнение.Потрясающе также видеть и то, как от «политеза», описываемого в книге в таком масштабе, не осталось и следа. Наш новый глава IBM время от времени устраивает конференции с IBMерами со всего света, а перед этой самой конференцией каждый работник может задать директору вопрос. Самые популярные вопросы выбирают, и директор отвечает на них вживую, в то время как его речь слушают в филиалах IBM по всему миру. Причем вопросы выбирают далеко не «политкорректные», а, например, про повышение зарплат, ответ на санкции стран, поддержку малоимущих и пр.Кроме того, я никогда не задумывалась о том, что IT индустрия действительно такая жестокая. Было безумно интересно сделать разные выводы. Обязательно поделюсь ими с коллегами. Рекомендую!

  Читать далее

  4 понравилось

  0

  286
• 

  markoh

  8 декабря 2011

  В друзья

  Эту книгу мне рекомендовали давно и теперь я понимаю почему. "Кто сказал, что слоны не умеют танцевать?" Луи Герстнера - почти автобиографическая книга. Только повествование идет не об отдельном человеке, а о компании IBM в то время, когда решался вопрос, оставаться ли ей на рынке или умирать.

  Луис Герстнер пришел в компанию IBM генеральным директором и председателем совета директоров в 1993 году. На тот момент компания напоминала полумертвого динозавра, которого пинали все, кому не лень. И не простого динозавра, а эпилептика, который лихорадочно дергался, так как каждое подразделение жило своей жизнью и проводило свою политику на рынке.
  К тому времени IBM уже пережила пик своей славы, который базировался на популярности мейнфреймов, и понемногу теряла рынок в борьбе с персональными компьютерами и серверами других производителей. Появление большого количества ИТ компаний поменьше, которые откусывали куски рынка, на котором традиционно сильна была IBM, сподвигло тогдашнее руководство пойти по пути выпиливания некоторых департаментов в отдельные компании, что должно было улучшить их конкурентное преимущество. Но фактически это служило пинками под бок медленно умирающей материнской компании, и не выводило эти отдельные компании в топы продаж. С другой стороны внутри самой IBM в управлении на уровне департаментов появилась практика руководствоваться не глобальными интересами компании, а создавать себе возможность для успешного отделения. В том числе и за счет конкуренции между разными департаментами. Так что к моменту появления Герстнера в качестве руководителя компании, IBM представляла собой огромное чудовище, которое разваливалось на глазах, и отдельные части пытались убить друг друга.
  А вот дальше и идет описание того, как человек, который пришел в технологический бизнес со стороны и знает о нем только с точки зрения клиента, пытается все исправить.
  Если глобально и коротко, то вернуть былую мощь IBM получилось за счет:
  

  • консолидации и централизации стратегии и управления;
  • концентрации на ключевых направлениях деятельности и избавлении от побочных;
  • перевод концепции бизнеса с продуктов на комплексные решения и сервисы;
  • изменение внутренней культуры компании.

  
  Учитывая то, что решения принимались в 90-х, книга написана в 2002, а я читал это все в 2011, то общее впечатление конечно интересное. Многие технические решения, которые были приняты в рамках изменения концепции компании, изменили не только саму IBM, но весь мир ИТ. И с точки зрения второго десятилетия XXI-го века все это кажется едва ли не самоочевидным. Но тогда это был прыжок выше головы, и он у них получился.
  Изменение внутренней культуры - еще одна задача, которая в любом случае подразумевает большое сопротивление сотрудников. А если этих сотрудников около 300 тысяч - это еще та задачка. Немаловажен еще фактор времени: с одной стороны, времени очень мало и если не успеем - то все, а с другой стороны - легче всего принимать медленные изменения. С этой стороны книга читалась почти как драматический детектив, финал которого известен заранее и интересны в первую очередь способы разрешения вопросов.

  Закончить хочу цитатой из книги:
  

  
  

  Вопрос не в том, могут ли слоны победить муравьев. Вопрос в том, умеет ли данный конкретный слон танцевать. И если да, то муравьям лучше покинуть зал.

  
  

  Оригинал рецензии: Умеют ли слоны танцевать?

  Читать далее

  3 понравилось

  0

  719

Популярное

Все

Цвета истины

Кристин Ханна

4,5

(214)

Сделаны из вины

Йоанна Элми

4,4

(95)

Во главе обмана

Лия Арден

4,6

(695)

Исход(ы)

Джулиан Барнс

4

(451)

Всё, что мы не завершили

Ребекка Яррос

4,6

(510)

Игры королей. Принцесса Ардена

Софи Анри

4,6

(469)

Хэллоуин в книжном «Ленивые кости»

Эммелин Дункан

3,5

(634)

Змеелов

Даха Тараторина

4,6

(473)

Смерть под ореховым деревом

Анви Рид

4

(442)

Нежили-небыли

Татьяна Мастрюкова

3,5

(407)

Хроники пепельной весны. Книга 1: Магма ведьм

Анна Старобинец

4,2

(963)

Канашибари. Пока не погаснет последний фонарь. Том 4

Вероника Шэн, Ангелина Шэн

4,3

(2,3K)

Бешеный

Сорж Шаландон

4,4

(208)

Как поймать монстра. Круг третий. Книга 2

Арина Цимеринг

4,5

(1,1K)

Пригород

Лора Кейли

4

(486)

Шурале

Даша Бунтина

3,8

(453)

Господин прокурор

Катерина Траум

4,5

(405)

Царствие мне небесное

Вера Богданова

4,6

(347)

А леса у нас тихие

Алёна Селютина

4,4

(750)

Заступа: Грядущая тьма

Иван Белов

4,4

(937)

Цитаты

• 

  karishatim

  15 сентября 2022

  В друзья

  Лу Герстнер – легендарный генеральный директор и председатель совета директоров IBM возглавивший корпорацию в 1993 году, когда IBM стояла перед лицом угрозы развала и разделения ее на множество подразделений. Лу работал в McKinsey и перенял культуру и этику оттуда

  •Это не просто компания. IBM была мировой организацией, и за каждым ее шагом следил весь мир.

  •В 1990 большую часть прибыли IBM получала из-за серверов, при этом цена на сервер была слишком высокая и неконкурентная на рынке. Цены конкурентов были на 40% ниже цен IBM. Кроме того, конкуренты начали продавать комплектующие, пытаясь разодрать на части ценовой зонтик IBM, который позволял объединять цены и получать очень высокие прибыли.

  •Итак, цены на серверы были снижены на 96%. Кроме того IBM стремительно перешёл с биполярных моделей на CMOS. У конкурентов же были отсталые биполярные модели

  •Лаборатории предлагали разные решения, но все они были разрозненны и лишены стратегии. Лу приказал всем лабораториям взять курс на клиентский сервис

  •Лу приказал высшим менеджерам встретиться с 5 их самыми крупными клиентами и написать отчёт, как можно поспособствовать их удержанию. То же самое должны были делать их менеджеры низшего звена

  •Разные части IBM по странам и продуктам имели разные процессы. Много денег и времени уходило на каждый такой процесс. Лу решил централизировать абсолютно все части и двигать их согласно приказу главного офиса.

  •Прибыль увеличивалась медленнее расходов. Положительного кэш флоу не было. Было принято решение срочно сократить расходы и штат

  •IBM был успешен, не задумывался о конкуренции и работал в своём собственном ритме и мире. Клиенты всегда приходили сами, спрос был сильнее предложения. Нужно было показать ему реальный мир и новые требования клиентов, нужно было научить работников соревноваться и выживать

  •В IBM царила семейная атмосфера, при которой равенство в распределении ценилось выше различий, основанных на результатах работы. Эту систему поменяли и стали платить сотрудникам в зависимости от «стоимости» специалиста на рынке труда; личного вклада специалиста и его значимости для конкурентоспособности компании.

  •Когда отрасль начала стремительно меняться и Microsoft и Intel обогнали IBM, Лу разработал новую стратегию компании. Она заключалось в том что в будущем клиенты потребуют не программы и компьютеры, а сервис, того, кто сам все за них сделает и настроит

  •бизнесом, связанным с оказанием услуг, руководить гораздо сложнее. Навыки, необходимые для управления сервисной и производственной компаниями, разнятся очень сильно. Мы прекрасно умели разрабатывать технологии. Но услуги, оказываемые людьми, разительно отличались от этого. В сервисном бизнесе вы продаете знания. Вы создаете их в тот же момент, когда продаете. Модель бизнеса совершенно иная. Экономика тоже.

  •IBM воевал с Microsoft за софтвэр бизнес. В то время однако 96% рынка было у Microsoft. Лу принял решение бросить эту войну, отдать рынок Microsoft и перекинуть силы на другие задачи, такие как ПО

  •поглощение софтверных компаний – дело рискованное. Активы, которые вы приобретаете, – это люди. Если ключевые сотрудники решат уйти, то вы за свои деньги получите лишь здания, офисное оборудование и доступ к клиентской базе

  •В IBM было больше нобелевских лауреатов, чем в некоторых странах, компания получала практически все крупные международные премии и постоянно была источником идей, на основе которых формировалась ИТ- отрасль

  •Когда начал появляться интернет, IBM решил встать во главу перемен и придумать термин, которым бы пользовался весь мир. Это был е-бизнес. IBM выпустил успешные маркетинговые ролики и начал возвращать свои позиции на рынке

  •работая в IBM, я понял, что культура – это не один из аспектов игры, это и есть сама игра. В конечном итоге компания – это просто коллективная способность ее сотрудников создавать ценности.

  •Для придания культурным ценностям официального статуса недостаточно вывесить их в каждом офисе. Они должны отражаться в системе вознаграждений и льгот, в программах менеджерских школ, в маркетинге и обслуживании клиентов.

  •Прекрасным примером был кодекс, определяющий требования к внешнему виду. Все остальные работники IBM носили очень строгие костюмы. Том Уотсон установил это правило, клиенты IBM, корпоративные руководители, сами носили костюмы.

  Прошли годы, клиенты стали одеваться по-другому. Однако персонал IBM продолжал одеваться, как прежде. Это также стоило изменить

  •Сотрудники IBM чувствовали себя очень защищенно, имели льготы, и не хотели создавать инновации. Лу решил, что нужно срочно изменить оплату сотрудников, в соответствии с их вкладом и идеями

  •Соглашательство (политкорректность) К: Многообразие идей и возможностей

  От: Критикуй людей К: Критикуй процесс (спрашивай, почему, а не кто)

  От: Финансировать все

  К: Выбирать приоритеты

  •беда компаний, производящих кнуты для конных экипажей, заключалась в том, что они видели себя в бизнесе, связанном с кнутами, а не с транспортными перевозками. Компании часто сосредоточиваются на слишком узком сегменте и не видят важных изменений на своем рынке.

  •Господствует мнение, что небольшие компании эффективны, а большие компании медлительны и бюрократичны. Однако я не встречал ни одной маленькой компании, которая бы не хотела стать большой.

  •сотрудники делают то, что вы контролируете, а не то, чего вы ожидаете. Лидеры, намеренные добиться в своих компаниях нужных результатов, должны изменить систему оценки и поощрения, чтобы укрепить это направление.

  •IT отрасль одна из самых жёстких и конкурентных. В ней нет IT ассоциаций, где все гендиры действуют сообща, в ней нет взаимопомощи. Сетевой охват отрасли заставляет всех бороться за долю и уничтожать конкурентов.

  •компании должны переходить от социальной ответственности к социальной инновации, рассматривая потребности общества как возможности, а не просто как обязанности

  Читать далее

  139

Подборки с этой книгой

• 

  Лучшие 150 деловых книг для деловых людей

  • MartinRoot
  • 136 книг
• 

  ТОП-110 книг по бизнесу

  • MartinRoot
  • 100 книг
• 

  Что? Где? Когда?

  • sola-menta
  • 182 книги
• 

  КАК ВЫЖИТЬ В МИРЕ КОРПОРАЦИЙ

  • jnozzz
  • 31 книга
• • 
  • 
  • 

  Бизнес

  • khlusov
  • 94 книги