Безжалостный менеджмент. Реальные законы управления персоналом

Согласны ли вы с этими высказываниями: хорошо, когда в коллективе все дружат; отсутствие текучки кадров - это большой плюс; нанимать нужно умных людей, желательно с двумя высшими образованиями; чем лучше директор относится к сотрудникам, тем лучше они работают; самая действенная мотивация - деньги; сотрудникам надо платить высокую зарплату, чтобы они не ушли к конкурентам? Все эти утверждения - полная ерунда, несмотря на то что их часто повторяют в книгах и даже в учебниках по менеджменту. Прежд...

Жанры

Рейтинг LiveLib

2,8

12 оценок

5
17%
4
8%
3
33%
2
25%
1
17%

Ваша оценка

Прочитали 15Хотят прочитать 14

Рецензии

nikateenka3 октября 2014 г.
Сама руководитель. (для инфо)
Итак. Ужасная книга. Чем именно: если кратко, то, во-первых, описываемая стратегия устарела лет 20 назад; во-вторых, в книге просто огромное количество противоречий; в-третьих, это "вредные советы" - именно с таким стилем управления через несколько месяцев в компанию будет приходить один сброд, потому что нормальные соискатели (даже без опыта) почитают отзывы и поймут, что от такой компании стоит держаться подальше. Есть разница, когда в компании Умный, но жесткий руководитель, или просто Самодур, который ссорит коллектив намеренно, увольняет людей раз в неделю "просто так для встряски", и болен идеей того, что у него "захватят бизнес" и "изживут из его же компании". Это просто человек с комплексами, вот и все, не уверенный в себе и своем деле.

Подробнее.
Противоречия:

Благодарность не нужна - но все-таки нужна.

"Некоторые полагают, что работники ждут благодарности. Мы платим им зарплату. Если ваши сотрудники ждут от вас признательности, перестаньте им платить и каждый день говорите: «Какой ты хороший работник! Как ты здорово сегодня напечатал документы! Я тобой горжусь! Если бы все в мире печатали документы, как ты, он был бы лучше! Я тебе не заплачу. Спасибо! Жду тебя завтра в офисе к 9 часам»."

"Простая благодарность в виде одного-единственного «спасибо» – очень действенный инструмент. Вы появляетесь в офисе примерно раз в месяц для участия в совещании. Рядовые сотрудники видят вас мельком, и вдруг вы подходите и говорите работнику, например, следующее: «Мне известно, что на прошлой неделе ты общался с клиентом. Он прислал благодарность. Спасибо. Отличная работа!» Такие слова стимулируют работать более упорно."
2. Сами награждаем путевками, но вам не рекомендуем.

"Мы решили каждые три месяца дополнительно поощрять самого успешного продавца. Ранее награждением служили путевка в круиз, MacBook Air и другие приятности."

"Предостерегаем вас от премирования персонала путевками."
3. Мы должны дать сотруднику возможность заработать больше, но, вообще-то, это будет наш управленческий просчет.

"Однако вы должны понимать, что возможность сотрудника получить намного больше денег за ту же работу – это ваш управленческий просчет. Зачем платить 300 000 рублей за то, что может быть выполнено за 100 000 рублей?
Предположим, вы приняли на работу человека, поставили ему определенные условия. Неожиданно для вас он в этой ситуации «выстрелил». Вы думали, что сотрудник заработает не больше 50 000–60 000 рублей, а он зарабатывает 600 000 рублей – ваш подчиненный совершил трудовой подвиг. После этого у него резко снижается мотивация, а у вас начинаются управленческие проблемы и с ним, и с коллективом."

" Наша задача как собственников – создать условия, которые дадут менеджерам по продажам возможность заработать больше. . ... руководитель должен создать для сотрудников возможность заработать больше. "
4. Карьерный рост нужен, но все же не нужен.

"Если нет никакой перспективы роста, людям становится тоскливо. Ваша задача – показать существование перспективы и конкретные пути ее достижения. "

"...наливаете в чайник воды, а он вдруг говорит: «Я не хочу кипятить воду! Я решил стать кофеваркой! Я прошел тренинг личностного роста и буду делать качественный кофе. Благодаря этому мы усилим миссию компании».
Однако мы считаем, что чайник должен быть чайником. Если техника ломается, вы можете ее починить или выбросить."
5. Уходящие специалисты - это не потери! Но все же вы должны удержать персонал.

"Не стоит бояться того, что менеджеры уйдут. ... Это не потери."

"Вы должны не только нанять персонал, но и удержать его."
Показательный бред, не правда ли?
И еще целая куча подобного в этой "замечательной" книге. Не буду тратить свое и ваше время на нахождение и описание всех таких случаев.
Напоследок могу сказать, что крупные, успешные компании мирового уровня работают по принципиально иному сценарию. Они выстраивают отношения в коллективе так, что сотрудники души не чают в руководителе, собственнике, уважают их и коллег и обожают свою компанию. При этом присутствуют и жесткие механизмы контроля, да, без этого никуда. Но люди в этом случае понимают, что все не зря, что ради Такой Компании они готовы работать. (пример - Гугл, Яндекс, Энивэйэнидэй, Букинг ком и др.) А у собственника, который только и делает, что запугивает подчиненных, строит козни, сам следит за мелким линейным персоналом и свихнулся на том, чтобы никто не мог сравниться с его супер-уровнем-развития и украсть его бизнес..... Ну, ничего, кроме ниже-среднего-пошиба-компанийки и коллектива-сброда из сволочей не получится. И этот коллектив-сброд в итоге и украдет-таки, и деньги, и клиентов, и связи, и бизнес.
Что ж, читайте книгу, следуйте советам, и развалите свой коллектив и компанию к чертям.) А потом обратитесь к господам авторам, и приобретите их замечательнейшие методики по открытию собственного бизнеса по типу Пирамид и МЛМ) Прекраснейшая перспектива!
Читать далее
9
441