Слон на танцполе. Как Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать

В качестве лирического отступления...

Вообще я намного больше люблю читать истории успеха заокеанских брендов. В большинстве своем то, что доступно на отечественном рынке было написано в соответствии с их, заморскими реалиями 10-15-летней давности, которые отлично коррелируются с ситуацией на сегодняшнем постсовке. Но мимо "Слона на танцполе" пройти не получилось.

Примерно года полтора назад я меняла паспорт. Казалось бы, банальнейшая процедура. Но пикантность ситуации заключается том, что в одном здании с моими родными ЖЭКом и паспортным столом находится наш украинский Ощадбанк. Когда "доброжелательные" тетки пригрузили меня стопкой квитанций, подлежащих оплате, как вы думаете, куда я пошла? Абсолютно верно! В Ощадбанк. Спуститься по одним ступенькам, подняться по другим - что может быть проще? Ан нет. За те полтора часа, что я простояла в очереди в помещении, соревнующемся с обшарпанностью разве что с ЖЭКом, из которого я только что вышла, я не один десяток раз прокляла собственную лень, из-за которой не прогулялась три квартала туда и обратно до ближайшего коммерческого банка, а решила якобы "съекономить" время. Всю гамму чувств, испытанных в толпе разъяренных пенсионерок, желающих получить в кассе пенсию или оплатить коммунальные платежи, я описывать не буду. Разве что ограничусь намеком на то, что в таком описании было бы крайне мало цензурных слов.

А где-то полгода спустя меня занесло в Россию. Там едва ли не на каждой остановке зеленели аккуратненькие кабинки самообслуживания с логотипом "Сбербанка". А еще в поле зрения периодически попадали вполне себе приличные банковские отделения, на глаз мало чем отличающиеся от своих коммерческих конкурентов. Уже в Харькове я как-то забрела по своим делам в такое отделение. Не знаю, как в братской России, но у нас, в Харькове, обслуживание в "Сбербанке" вполне себе нормальное - вежливое, улыбчивое и выгодно отличающееся от того же легендарного Привата.

Поэтому когда я увидела "Слона на танцполе", в голове включился тумблер. Перед глазами пронеслись эти два воспоминания и мне стало чертовски любопытно, каких же усилий стоило превращении откровенно совкового предприятия в что-то, приближенное к европейским стандартам?

... И, собственно, о самой книге

Герман Греф пришел в Сбербанк в 2007 году. За год до кризиса, который выкосил не одно предприятие на финансовом рынке, топ-менеджер оказался в двоякой ситуации. С одной стороны у него на руках было стабильное предприятие, холимое и лелеемое государством. С другой стороны сложно было охарактеризовать методы ведения бизнеса иными словами, как "эпоха палеолита". Энергичный менеджер, хорошо знакомый с западными управленческими теориями с места в карьер начал внутреннюю реорганизацию, столкнувшуюся с молчаливым протестом рядовых сотрудников Сбербанка, просидевшими в своих филиалах не один десяток лет и привыкшими сквозь зубы общаться с клиентами банка.

А дальше - много страниц о том, как Греф собирал команду, боролся с ретроградством сотрудников, едва не купил Opel, помог банку занять уверенную позицию в топе международных рейтингов. Нужно отдать должное Грефу, который не считает свою миссию по реорганизации банка завершенной, и Карасюку, который достаточно удобоваримо несмотря на обилие финансовых терминов, страшных для неподготовленного мозга, увлекательно описал историю слона, который почти затанцевал. После этой книги я верю, что вопрос такого танца - всего лишь вопрос времени.

Резюме - действительно интересное бизнес-чтиво.

P.S. Предвижу шквал комментов регулярных клиентов российского Сбербанка, которые будут уверять, что на самом деле с точки зрения сервиса у них по прежнему все плохо. Все желающие могут приехать в Украину и сравнить с нашим Ощадбанком. После этого и вернемся к разговору, идеалистический у меня взгляд на вещи или нет ;)

Книга «Слон на танцполе. Как Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать» рассказывает о трансформации Сбербанка под руководством Германа Грефа.

Вот ключевые тезисы:

1. Необходимость изменений
Сбербанк до прихода Грефа — это громоздкая, бюрократическая структура с устаревшими процессами.

Конкуренция с финтехами и глобальными игроками требовала цифровизации и гибкости.

2. Роль Германа Грефа
Греф как «агент перемен»: его опыт в государственном управлении и знание современных трендов помогли перестроить банк.

Фокус на клиентоцентричность и цифровые технологии.

3. Культурная трансформация
Смена корпоративной культуры: от консервативной иерархии к agile-подходу.

Внедрение «бережливого производства» Lean и Scrum.

Борьба с сопротивлением сотрудников: обучение, мотивация, увольнение «неизменяемых».

4. Технологический прорыв
Развитие Сбербанк Онлайн и экосистемы (СберЗдоровье, Delivery Club и др.).

Искусственный интеллект и big data для персонализации услуг.

Партнерство с технологичными стартапами вместо попыток все делать внутри.

5. Клиент вместо бюрократии
Упрощение процессов (например, выдача кредитов за минуты).

Ориентация на UX (user experience) — удобные интерфейсы, чат-боты.

Отказ от «банковского сленга» в пользу простого языка.

6. Вызовы и критика
Не все сотрудники приняли изменения — были увольнения и недовольство.

Риски цифровизации: кибератаки, зависимость от IT-инфраструктуры.

Баланс между инновациями и стабильностью: как не потерять доверие клиентов.

7. Результаты
Сбербанк стал лидером в digital-банкинге в России.

Рост капитализации и лояльности клиентов.

Превращение из «слона» в «танцующего слона» — более гибкую и современную компанию.

Понравилось:

• Подкрепление цитат и цифр источниками. На все приведенные факты есть ссылки, что не может не вызывать уважения, поскольку говорит о кропотливой работе автора и заботе к читателю, поскольку не надо искать эти ссылки самой, чтоб убеждаться в достоверности.
• Стиль изложения. Читается легко, с уместной долей юмора, сравнениями, океана воды нет, строго по фактам, но не монотонно.

• Ссылки-то, конечно, есть... Но Греф настолько напоминает супермена, что всё-таки сомневаешься в достоверности. Ощущение, что как при проверке - всё прилизано и показано с самой лучшей стороны и много чего осталось за кадром, поскольку идеального на свете вроде нет, а книжный Греф любую беду разводит руками.
• Отсутствие практичности. Да, событий, техник описано много, но чего-либо, что можно было бы просто взять на вооружение и применить я не нашла.

«Слон на танцполе» - практически хроника реформ Сбербанка начиная с прихода на пост главы Германа Оскаровича Грефа, бывшего чиновника и министра. Большинство глав посвящено отдельному направлению реформирования (например, взаимодействие с акционерами), некоторые - каким-либо событиям, влияющим на положение дел в банке или ход реформ. В целом повествование напоминает героический комикс, в котором супергерой (господин Греф) «разводит тучи руками» и оптимизирует все, до чего может дотянуться. Возможно, так и было на самом деле, в пользу этой теории говорят успехи Сбербанка в последнее время. Однако из-за обилия восторгов в голову закрадываются подозрения, что не все так правдиво. Да и некоторые меры, на которые пошло руководство, могут многим показаться спорными, например, «оптимизация» персонала (иными словами, обширные сокращения). Книга не перевернула мое сознание, она не мотивирует и не открывает чего-то нового. Кому-то она может показаться полезной, но, увы, не мне.

Эта книга о первых попытках государственного банка построить европейскую структуру менеджмента в стране, где перемены принимаются с большой опаской и еще большим недоверием. Книга лаконично, без яростного восхваления, рассказывает об успехах и провалах нового руководства. "Перестроить работу персонала и вовлечь его в реформы предстояло при помощи производственной системы Сбербанка, в которой менеджмент видел «новую идеологию управления»." В 2007 году на пост председателя правления Сбербанка России пришел молодой, по меркам советской системы, Герман Оскарович Греф, сменив старую команду. Непопулярные методы управления, заимствованные у японской компании Toyota; молодой состав и подбор амбициозных топ-менеджеров (Максим Полетаев, Денис Бугров); общение с каждым сотрудником в форме личностных писем и обращений; отмена единовременного перерыва, формировавшего нескончаемые очереди в отделениях; создание lean лабораторий; обратная связь с руководством и др. Все это ломало менталитет прежде всего самих сотрудников, не привыкших к малейшим изменениям. "Люди не хотели жертвовать привычным порядком ради призрачных и не всегда понятных целей. Даже когда этот порядок со стороны выглядел архаичным, а иногда и откровенно бессмысленным." Новый менеджмент предложил сотрудникам японскую методология 5S: пять японских слов на букву S в переводе на русский означают организацию, чистоту, порядок, наглядность и ответственность. "Чему учит офисный вариант 5S? Правильной сортировке документов и канцелярских принадлежностей. А также дисциплинирует сотрудника, выстраивая вокруг него чистое организованное пространство." Неслыханное дело! Отголоски перемен доходят до стола каждого сотрудника, это не могло не пугать персонал. "У всех сотрудников очень маленький оклад, но очень высокий уровень премий – месячных, квартальных и годовых», – пояснял Греф в интервью государственному телевидению. Персонал, считавший, что и так работает на износ, все это не сильно ободряло. В сотрудниках крепла уверенность, что их используют, на них экономят." На начальство со всех сторон (позже через интернет) сыпались проклятия и обвинения в притеснениях и неуважении к многолетнему опыту, недовольные клиенты звонили в call-центр, жалобы сыпались со всех сторон; "черта, отделявшая бэк-офис от розницы, все больше напоминала линию фронта. С сотрудниками центров общались через губу, их запросы игнорировались." Призыв банка к рацпредложениям не возымел должного эффекта, но все же благодаря "сообразительным сотрудникам банк смог избавиться от львиной доли расходов на ежегодное нотариальное заверение копий своего устава со множеством приложений". Детальное исследование работы всех подразделений привело менеджмент в шок: "Украсть у акционеров больше $1 млрд? И это только в трех отделениях Москвы! С ума сойти, сколько же в таком случае банк терял в масштабах всей страны?" Сбербанк начал делиться ранее засекреченными данными с независимыми кредитными бюро, взамен получая оттуда сведения о заемщиках других участников рынка; пересмотрел политику кредитования. "База клиентов была перерейтингована. Новая шкала насчитывала уже не 6, а 26 уровней риска. Схема принятия решений о выдаче ссуд была существенно упрощена. Консультанты из Oliver Wyman вооружили банк облегченной версией кредитного комитета. В Сбербанке ее прозвали «системой шести глаз». Судьбу кредитной заявки вершили три человека: клиентский менеджер, кредитчик и андеррайтер. Клиент получал деньги только при условии положительного заключения всех троих." Создание управления по общественным связям упростило задачу мониторинга жалоб и расследований, а также позволяло отслеживать и комментировать все происходящие изменения в СМИ; новый коллективный договор с профсоюзом и открытые собрания для миноритариев; Сбербанк первым в России финансировал стартапы типовых проектов малого бизнеса; внедрение ЦСКО и др. Доходность банка росла, но кризис 2008 года сделал свое дело: угроза неплатежей по многочисленным корпоративным долгам (свыше 40% от всех кредитов) заставила поволноваться и принять срочные меры по устранению кризисных явлений (не безуспешно!). Банк выстоял кризис, повторение сценария развития событий 1998 года не случилось. Теперь можно задуматься и об инвестировании и о мировом рынке. Будем надеяться, что об этом мы скоро услышим, ведь руководству Сбербанка удалось невозможное: изменить выражение лиц сотрудников в окошках отделений, а это уже беспрецедентно!

Непревзойденной оборонительной стратегией для любой реформы является ее открытость перед внешним миром. Это обезоруживает яростных противников и укрепляет ряды союзников.

Победит ли Сбербанк очереди? Научит ли сотрудников любить и понимать клиента? Отвоюет ли место на Олимпе крупнейших банков мира? Даже если вопреки усилиям не всё из задуманного удастся сделать, уважения заслуживает одна только попытка изменить ход истории крупнейшего национального банка. Банка, который воплотил в себе наследственные пороки российского общества, и главный из них – глубоко сидящее в людях нежелание меняться, неприятие всего, что выходит за пределы их личного опыта. Теперь перемены стали частью этого опыта, опыта сотен тысяч сотрудников. А это значит, что в будущем Сбербанк может быть каким угодно, но только не прежним. Точка возврата пройдена. Слон пока не танцует. Но уже начинает пританцовывать.

Мне повезло работать в быстрорастущей организации, которая не боится взятого темпа и постоянных изменений. Меняется организационная структура, оптимизируются процессы, улучаются подходы к работе.

На твоих глазах компания пускает корни, формируется мощный ствол, на ветках появляются листья. Это очень непростой, но при этом интересный процесс, который затрагивает каждого сотрудника. Поэтому прочитать про реформирование компании в 270 000 человек было вдвойне любопытно.

Для меня книга разделилась на 2 части: полезную и не очень.

В первой Евгений Карасюк рассказал, какие именно реформы устроил Греф в Сбербанке. Как формировалась команда молодых управленцев, с какими сложностями им пришлось столкнуться, как они их решали. С удивлением читал о внедрении в такой огромной компании тойотовской методики lean. С неменьшим удивлением читал про сопротивление автоматизации процессов, пока они не доведены до оптимального состояния.

Во второй части описывались действия Сбербанка на российском и международном рынках. Как компания справлялась с экономическим кризисом, как покупала и продавала другие банки и компании. Такую информацию сложнее применить на практике :)

В целом книга очень интересная. Читается быстро и легко. Для ознакомления рекомендую однозначно.

Книга интересна всем, кто хоть мало-мальски интересуется проблемами менеджмента, адаптации западных систем к российским реалиям. Эта книга, с одной стороны, написана в узких корпоративных интересах "Сбербанка", который танцует вместе с Грефом новый танец, отвечая ритмам современной экономики с ее кризисами и неустойчивостью, технологическим развитием. Однако иногда читается излишняя предвзятость автора, что, в принципе, не умоляет того ошеломляющего эффекта, который производит чтение книги: и у нас возможны реформы, и слово "либерал", оказывается, напрасно используют как ругательство, разочаровавшись в либералах поры девяностых.
Эффективность, достигаемая путем отсекания всего старого, ненужного, одряхлевшего, внедрением новых технологий и - самое главное - изменением сознания работников, помогает банку выжить, нарастить капитализацию.
Вселяет надежду и любовь к пробежкам и Тайоте!

Когда я услышала о книге Слон на танцполе, я загорелась ее прочитать. Любопытно было узнать, как такой огромный, заржавевший без актуальных реформ, банк можно было привести в чувства и превратить отделения из пыточных камер в нормально функционирующие на благо клиента подразделения.
Автор, Евгений Карасюк, проведший массу интервью и исследовав печатные СМИ, написал книгу о революции, которая была затеяна в Сбербанке Грефом. Труд написан вполне доступным языком, читается легко (как художественная литература). Из материала я подчерпнула сведения о Грефе, его идеях, (в основе которых, оказывается (!) лежат технологии японских реформаторов из сферы автопроизводства), как идеи эти реализовывались в банке, какими методами Греф пытался донести свои взгляды до Сбербанковских служащих. Позабавили меня методы принятия решения о выдаче кредитов до реформ и в их процессе. Действительно интересными для меня были истории о покупке Opel и Тройки-Диалог. Общее настроение текста книги выдает заказуху. Узнать что-то глобально полезного не получится, не для этого создан сей труд. В целом, книга любопытная, немного познавательная и для общего развития годная. А состоялась ли революция и танцует ли "Слон" - уверена, каждый сам может ответить на вопрос, базируясь на своем опыте.

«Вопреки гениальности банкиров качество работы банка потребитель находил безнадежным. Международное исследовательское агентство EPSI, регулярно измеряющее индекс удовлетворенности клиентов российских банков, утверждало, что Сбербанк в затяжном кризисе. Но до жаркой осени 2007 года это не представляло сколько-нибудь значимой проблемы. Кто стал бы обращать внимание на подобные пустяки, памятуя о растущих прибылях и биржевых котировках? Таким человеком стал Герман Греф, отставной министр, либерал и неутомимый реформатор» - таким предисловием автор начинает книгу.
Слон, который достался экс-министру казался безнадежным, так как Сбербанк был огромным и неповоротливым. «Слон на танцполе» не просто бизнес книга, рассказывающая об история реформы Сбербанка, которая наверняка войдет в учебники бизнеса, вне зависимости от ее результатов, но и книга о развитии характеров. Героем является не только Герман Греф, талантливый управленец и последовательный реформатор, но и вся его команда, помогавшая реструктуризации крупнейшего банка страны. Ведь размер являлся главным, если не единственным достоинством Сбербанка. Герои все больше раскрываются перед читателем, сначала поставив цель, совершить марш-бросок из прошлого в ХХI век в компании с более чем 200 000 сотрудников, переходя к жестким стратегиям, невероятным по масштабу, драматизму и глубине трансформациям, которым нелегко найти примеры в истории бизнеса.
Это мир менеджмента и управления изменениями. В книге рассматриваются как работают на практике ключевые концепции менеджмента, такие как Система Тойота, а также Social Media. Кроме того, книга очень интересно читается, поскольку журналист Евгений Карасюк провел десятки интервью с сотрудниками Сбербанка — от простых операционисток до правления банка для получения полноты картины происходивших событий. Как отмечается в анонсе издательства «Еще никогда столь крупное постсоветское учреждение не подвергалось столь радикальной и тотальной перестройке по западным лекалам».
Насколько удалось Герману Грефу «доказать, что слоны умеют танцевать» судить читателю, а также многочисленным клиентам Сбербанка.