Настольная книга менеджера
«Человек нанимается в компанию, а увольняется из-за начальника»
К моему удивлению, книга оказалась очень годной и полезной не начинающему управленцу. Удивительно это потому, что менеджмент - вообще очень инуитивный навык, основанный на софт скиллах, которым сложно научить. Какие бы книги я не читала, все было водянистой водой про успешный успех или советы из серии «одевайтесь опрятно и не ругайтесь матом».
Книга содержит не только полезную теорию, но и несколько тестов, чтобы протестировать свои навыки менеджмента и оценить зоны роста. Так я узнала, что моя слабая зона - это отношения с подчиненными и попытки оказывать влияние через дружбу вместо экспертности. Также я недостаточно активно строю свою сеть рабочих контактов и не поддерживаю их в достижении их планов, а скорее использую для своих целей.
Согласно мнению авторов, ключевая задача менеджера - управлять текучей рабочей силой, которая не вкладывает личного интереса в долгосрочное процветание компании. Успешно справляться с этой задачей получиться с помощью авторитета, работы с обратной связью, грамотным делегированием и стратегическим планированием.
АВТОРИТЕТ Авторы убеждены, что авторитет без доверия не помогает вовлечь подчиненных в процесс и обеспечь сотрудничество коллег. Суть менеджмента - кто вы есть и как вас воспринимают люди, и нельзя основывать отношения на авторитете или дружбе, важно строить их на доверии к вашему характеру, компетентности. Классическая ловушка менеджера - путаниться между «нравиться» и «пользоваться доверием и уважением». Не нужно стараться всем нравится, потому что для доверия важны два аспекта: - подчиненные доверяют вашей компетентности (знание что нужно делать и как этого добиться) - подчиненные полагаются на вашу принципиальность (решимость поступать правильно, предсказуемость поведения) Если вы пойдете по пути выстраивания дружеских отношений, то в случае потребности принять неприятное решение или уволить человека, вы окажетесь предателем и поставите дружбу под угрозу. При желании постоить дружбу с подчиненным задайте себе вопрос - если он станет работать хуже, смогу я уволить его? если он будет косячить, смогу я отказать в повышении или понизить его?
ДЕЛЕГИРОВАНИЕ Авторы утверждают, что менеджер, не умеющий делегировать, не справляется со своими обязанностями. Для успешного делегирования можно опираться на памятку: - Если компетентность сотрудника установлена и проверена, придерживайтесь низкого уровня контроля. Замотивируйте человека, подключитесь на важных этапах, но пускай все делает самостоятельно. - Если сотрудник никогда не делал ничего подобного, но имеет опыт наблюдения за другими, придерживайтесь среднего уровня контроля. Попросите обозначить план действий, ответить на разные «что если». - Когда поручаете новое дело, вам нужен высокий уровень контроля. Объясните сотруднику границы и последствия решений, как делать задачу, ее значение.
ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ Авторы уверены, что даже самый опытный менеджер должен просить обратную связь. Например: «как я могу поспособствовать продуктивности команды?»
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ Тактическое мышление менеджера направлено на ближние цели и сосредоточено на том, чтобы выполнить нынешнюю работу вовремя в соответствии с бюджетом и конкретными требованиями. Работа с тактикой занимает все время менеджера, но важно не забывать и о стратегии. Стратегическое мышление нацелено на достижение отдаленных целей. Для грамотной работы со стратегией задавайте себе вопросы: - Чего мы на самом деле пытаемся добиться? - Нужно ли нам фундаментальным образом поменять способ работы, нет ли лучшего способа? - Что мы станем делать в будущем и как это будет отличаться от того, что делаем сейчас?
ЕСЛИ ВАШИ ПОДЧИНЕННЫЕ СТАРШЕ ВАС Один из самых полезных советов в книге для меня - инструкция по работе с опытными сотрудниками, которые зачастую намного старше управленца. Опытные подчиненные хоть и знают больше, но все равно ждут от менеджера поддержки, ресурсов и информации, оперативного и стратегического руководства. Если кто-то не может принять в вас босса, поговорите напрямую. Например: У меня сложилось впечатление, возможно ошибочное, что тебе трудновато иметь со мной дело как с руководителем. Чем я могу тебе помочь? что могу сделать, чтобы у нас все получилось?
ТРИ ПОЛЕЗНЫХ СОВЕТА ОТ АВТОРОВ: 1. Доносите глобальные цели компании до линейных сотрудников. Менее половины наемных работников в любой отрасли ощущают прочную связь с глобальными целями своей компании, потому что менеджеры забывают напоминать о смысле и важности этой работы. Найдите цель и объясните ее сотрудникам, чтобы они сделали источник заработка призванием. 2. Ищите скрытые мотивы. Обычно люди боятся не перемен в работе, а утрат, и противятся переменам из страха перед утратами. Они боятся потерять свое влияние, что их навыки обесценят и снизят вознаграждение за их труд. Нужно побудить людей к неудовлетворенности текущим положением и показать светлое будущее, чтобы перемены не пугали так сильно. 3. Не тяните с увольнениями. Опытных менежеров спросили, о чем они больше всего жалеют спустя годы работы? Многие ответили так ««Я слишком медлил с принятием кадровых решений. Я тянул с увольнением когда уже понимал, что человек не справится.»
6 понравилось
