Догнать зайца

В мире написано уже много книг, посвященных самообучающиеся организациям, компаниям, растущим быстрее других и превосходящим своих конкурентов. Среди них есть действительно достойные вещи, содержащие серьезный «разбор полетов» и выявление причин, почему кто-то «быстрее, выше, сильнее». Книга Стивена Спира не так разрекламирована, как труды Джима Коллинза (тоже мной уважаемого). Но она, думаю, достойна находиться среди best of the best книг жанра.
Первое подтверждение этому уже в предисловии профессора Гарварда Клейтона Кристенсена: «В отличие от исследователей, которые считают, что теория укрепляется благодаря наличию все большего количества примеров, доказывающих, что теория работает, чтобы обеспечить еще больший уровень статистической значимости, научный метод требует от ученых искать те случаи, в которых теория не работает. Именно это сделал Стив».
Книга построена на тщательном изучении методов работы организаций в разных отраслях и в разных странах (культурах). В этом нет ничего необычного, за исключением строгого отбора неработающих случаев. Интересным фактом является то, что некоторые из компаний автор исследовал не только «снаружи», но буквально работая у конвейера.
Несмотря на научный метод исследования, которое положено в основу книги, она написана простым языком и даже изложение технических деталей атомного реактора, медицинских процедур или системы крепления кресла в салоне автомобиля особо не напрягает.
Главный вопрос книги: почему некоторым организациям удается оставаться впереди «стаи» на протяжении нескольких лет или даже десятилетий. Например, почему «компания Southwest Airlines прибыльна уже более тридцати лет, в то время как их конкуренты борются за выживание, а некоторые знаменитые авиакомпании уходят с рынка»? Или почему в программе ВМФ США «Атомные силовые установки» с 1954 года (пуск первой атомной подлодки) «не произошло ни одного несчастного случая из-за неисправности реактора», тогда как у конкурентов из ВМФ СССР гораздо более печальная история, а NASA, «тоже занимающаяся отправкой людей во враждебную среду» потеряла несколько космических кораблей?
В результате исследования Спир выявил четыре способности, отличающие «зайцев-вожаков стаи» от всех остальных. И все четыре способности – элементы культуры управления, в которой главной ценностью являются знания, которыми уже располагает организация и способы получения и распространения новых знаний. И – вот ведь удивительно! - нет ничего необычного, всякие «волшебные таблетки» из современных технологий – всего лишь витамины, а вовсе не главное лекарство.
Первая способность. Детальное проектирование с использованием имеющихся знаний. Встраивание контроля с целью решения проблем.
Никто не должен начинать работу независимо от ее объемов и сложности до тех пор, пока в организации не будут сделаны две вещи:

• Четко определены самые эффективные из известных на данный момент методологий для достижения успеха в выполнении задания.
• В методологию встроены возможности немедленного обнаружения проблем в том месте и в тот момент, когда они появляются.

«Нельзя разработать совершенной системы заранее, запланировав каждую случайность или нюанс. Можно открыть великолепные системы и продолжать улучшать их».
Вторая способность. Обозначение и решение проблем с целью получения новых знаний.
Быстродействующие организации стремятся обнаруживать проблемы в момент и в месте их появления – чем больше, тем лучше (способность 1). Кроме этого они стремятся:

• Сдерживать эти проблемы, прежде чем они распространятся дальше
• Диагностировать и удалять причины проблем, пока они не возникли вновь

Те, кто проводит какие-либо изменения, должны четко представлять, какие действия приведут к каким результатам. Собственно решение показывают, правы они были или нет. Проблема решается с одновременным углублением знаний о том, как на самом деле работают их собственные процессы».
Третья способность. Обмен знаниями со всей организацией.
Новое знание, обнаруженное в ходе решения проблем, становится достоянием всей организации. При этом доступными становятся не только сами решения проблем: организации распространяют знания о процессах, при помощи которых эти знания были найдены, о способах, которые сработали и не сработали, что узнали и как узнали.
Четвертая способность. Лидерство через развитие способностей 1,2 и 3
Роль руководителей быстродействующих организаций:

• Добиваться, чтобы регулярно велась работа по производству продуктов и оказанию услуг (то, что делают все)
• Добиваться, чтобы непрерывно велась работа над улучшением процессов

«Обучение тому, как сделать непрерывное улучшение обычной частью работы всех людей в организации и предоставление людям достаточного количества времени и ресурсов, чтобы они могли это делать».

Есть еще две важных характеристики, присущих быстродействующим организациям:

• Управление функциями, как частями процесса. То есть разработка продукта, снабжение, производство, логистика, продажи, административные функции и т.д. – каждая из этих функций важна и рассматривается исключительно как часть процесса создания ценности.
• Динамика: непрерывное улучшение процесса и отдельных его частей.

Быстродействующие организации:
• Постоянно экспериментируют и узнают все больше о выполняемой работе
• Не приветствуют и не любят временных решений, героических поступков и тушения пожаров
• Стремятся понять и решить проблемы, а не мирится с ними не обходить их

Конечно, в управлении организацией существует еще масса вещей, которым необходимо уделять внимание. Но Спир утверждает – без встраивания этих четырех способностей и этих характеристик в «ДНК организации» устойчивое лидерство – лидерство, основанное на уникальных знаниях о своих процессах – невозможно.