От хорошего к великому: Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет. 7-е изд., испр. Джим Коллинз

Книга, обласканная многими экспертами в области бизнес-литературы, меня почти разочаровала. Даже как-то обидно стало, за мои любимые издательства МИФ и "Стокгольмскую школу экономики", которые ее перевели на русский и старательно расхваливали на всех перекрестках.

Сама по себе авторская задумка весьма интересна - мистер Коллинз научным способом пытается вычислить, что делает компании не просто хорошими, а великими. В выборку попали компании, совершившие мощнейший (не менее чем в 4,5 раза) долговременный (не менее 15 лет) прорыв в бизнесе. Коллинз и его команда попытались сравнить их с теми, кому не удалось достигнуть подобных результатов, несмотря на то, что изначально компании находились в сходных условиях. Больше 6 лет работы, сотни тысяч перечитанных знаков газетных публикаций, множество человекочасов, потраченных на интервью с выдающимися руководителями и математические подсчеты. И результаты исследования подтверждают то, что в глубине души знает каждый из нас.

Если коротко, то выводы Коллинза и его команды можно свести к тому, что модель "От хорошего к великому" состоит из:

1. Руководителей 5 уровня. Это достаточно редко встречающийся среди менеджеров высшего звена тип людей, которые больше стремятся к процветанию возглавляемой ими компании, чем к собственному. Обладает профессиональной волей и скромностью, занесен в Красную книгу, охраняется законом и по уши влюбленными в него сотрудниками:)

2. Принципа Сначала «кто»... затем «что». Успеха достигают не с точностью до цента выверенные планы-бюджеты, а люди, понимающие куда и ради чего они идут. Руководители великих компаний начали преобразования с того, что набрали нужных команде людей (и избавились от людей ненужных) и только потом определяли направление развития компании. Причем искали до тех пор, пока не нашли.

3. Способности смотреть суровым фактам в лицо (но все же не терять веры). Это правило должно быть хорошо понятно и знакомо всем, пережившим кризисы 1998 и 2008 годов. Если руководитель нашел в себе силы отказаться от чартера и урезать вполовину затраты на топ-менеджеров, ради того, чтобы предприятие смогло существовать дальше, то этот урок усвоен и пройден. А если руководитель еще и умеет слушать и вовлекать сотрудников в диалог - то здесь ему респект вдвойне.

4. «Концепции ежа», или Три пересекающихся круга. Этот принцип понравился мне больше всего. Он основывается на четком понимании того, чем вы и ваша команда хотите заниматься. Это более широкое понятие, чем "ключевая компетенция". Для того, чтобы определить, в чем вы действительно можете достичь величия, необходимо ответить на три вопроса: Что вас действительно волнует? На чем основывается ваша экономическая модель? В каком виде деятельности вы могли бы стать лучшими в мире? И еще очень важно сразу определиться, с чем и почему вы не хотите связываться, чтобы в дальнейшем избежать соблазнов расшить бизнес за счет диверсификации.

5. Культуры дисциплины. У вас должны работать дисциплинированных людей с дисциплинированным мышлением, которые затем дисциплинированно действуют. Где таких взять? Смотри пункт №2.

6. Технологий как акселераторов. Очень актуальный в нашу эпоху стремительно развивающихся диджитал-технологий вопрос. Хотите идти в ногу со временем - разберитесь, согласуется ли данная технология с концепцией ведения бизнеса компании. Если да, то вам необходимо стать пионером в применении этой технологии. Если нет, то вам необходимо либо добиться соответствия, либо совершенно игнорировать эту технологию. И не забывайте о том, что самые передовые технологии, разработанные компаниями, добившимися выдающихся результатов, будучи даже бесплатно отданы конкурентам, все равно не смогут обеспечить им аналогичные результаты;)

7. Маховика. Долгосрочные преобразования осуществляются по предсказуемой схеме: сначала наращивание потенциала, затем стремительный рост. Когда толкаешь гигантский маховик, требуется огромная затрата сил, чтобы сдвинуть его с места. Потом долго и настойчиво толкая в одном направлении, вы разгоняете маховик. Затем настает момент, когда накопленная энергия начинает работать на вас.

В принципе все в книге, кроме изложенного здесь, - сплошное "водолейство" либо факты, интерпретируемые исследователями как подтверждающие их выводы. Книга, благо, не особо большая, но следующие книги Коллинза лично я предпочту читать в кратком изложении.

Что-то между Карнеги, Биллом Вильямсом и профессором по социологии, пытающимся быть оригинальным. Цитаты, примеры из жизни выдающихся людей, мантры и графики. Все довольно обычно и привычно. 2001 год еще могло производить впечатления.

Первый его вывихнутый вопрос с философским подтекстом - это идея "кто?", а не "что?". Более банально можно перевести, как то, что тебе нужны связи.

Вопрос с определением лидерских качеств - так это вобще очень индивидуально и связано, как по мне так не только с самими изучаемыми лидерами, но и с самим автором. Ему больше нравится скромная рабочая лошадка с сильной волей. Он это утрирует. Да и сама глубинная идея развития в обучаемых им руководителей этих качеств им же частью и опровержена. Ведь решительно нужно увольнять сотрудников, которые не справляются, а не развивать их (тут нету принципа вытягивания). Т.е. он изначально подразумевает, что эти качества врожденны и на них строится характер.

Та его мантра с ежом и идеей простого, но эффективного решения, подводится под существующие примеры. В реальности может быть необходима большая гибкость под возможные варианты в будущем.

Некоторые идеи не определены временем, хоть он и указывает на него. Но очевидное - это во многом может быть длительная эволюция.

Просто одна из систем описаний. Она, как и многие популярные исследовательские, может произвести сильное мотивационное впечатление. Но так, как это отдельные куски фактов и до конца все же из таких книг не ясно, как строилось мнение и принятие решения, насколько в успешных компаниях разветвлено дерево выбора путей (ведь мы видим только успешное, а не сам способ угадывания)... она не выглядит удовлетворительной.

«Надейся на лучшее, но готовься к худшему» - любимая поговорка моего дедушки. В этой книге она представлена как «парадокс Стокдейла»: надеясь на лучшее, не забывайте трезво оценивать факты. Я думала об этой книге с тех пор, как меня поставили на административную должность с несколькими подчиненными. Именно тогда мне пришлось приобретать знания и навыки управления персоналом. За годы работы у меня собралась приличная тематическая подборка с советами по менеджменту. Но книга Джима Коллинза оставалась нетронутой, не смотря на то, что моей семье она досталась в бумаге (мамин руководитель выдал каждому сотруднику экземпляр в качестве подарка). Эта книга возглавляет множество топов книг по экономике, и ценник на неё может повергнуть в шок. Я уже год как не работаю в той компании, но понимание механизмов помогает мне во всех сферах.

Когда я приступила к чтению, то первое что меня поразило - обилие графиков и сло́ва «акции». У меня нет экономического образования, и практическая часть меня сильно тревожила. Страх, что я ничего не понимаю и не пойму, на время завладел мной. Однако это не первая моя книга-исследование. Я надеялась, что так или иначе, всё же смогу найти для себя что-то полезное. И оказалась права. Многие пишут, что можно не читать книгу полностью, потому что автор просто рассматривает под разными углами одни и те же тезисы. Но я считаю что такая форма подачи материала помогает масштабно рассмотреть тему, а потом закрепить выводами, которые сопровождают финал каждой главы.

Отдельно хочу выделить раздел «Концепция ежа», или три пересекающихся круга. Можно сказать, что вокруг этой идеи и строится всё исследование. Хотя Коллинз даёт в полном объеме информацию, необходимую для понимания, моя привычка копать глубже унесла меня на поиски полной версии этого эссе. Оказывается, Исайя Берлин - Еж и Лиса - это «Очерк о взглядах Толстого». Так через книгу из раздела «Экономика», я попала в наше великое русское - Льва Николаевича (Эссе найдено в сборнике «Русские мыслители»).

По итогу, великими становятся те компании, руководство и остальные сотрудники которых любят то, чем они занимаются. Именно эта любовь, преданность своему делу, даёт необходимые толчки маятнику... Исследование Коллинза привело к неожиданным выводам, например такому как «Великие компании используют технологии как акселератор роста, а не его причину. Ни одна из этих компаний не начала преобразования с внедрения новой технологии, хотя все они стали пионерами во внедрении какой-то технологии, если она согласовывалась с их концепцией ведения бизнеса». Страх, что развитие технологий приведёт к упадку, а также бесцельная гонка за новейшими техническими инструментами в равной степени не влияют на развитие компании. Самое важное – это задавать правильные вопросы: 1.​Что вас действительно волнует? 2.​В каком виде деятельности вы можете быть лучшим в мире? 3.​На чём основывается ваша экономическая модель?

Как мне кажется, такая концепция прекрасно уживается не только в бизнесе, но и в быту. Ведь достойное дело позволяет достигнуть душевного покоя и получить удовлетворение от жизни.