Хотите узнать один из немногочисленных российских примеров с новой философией управления? Тогда Вам следует познакомиться с книгой первых лиц Московского перестраховочного общества. Авторы пошагово описывают свой опыт преобразования компании в организацию, реализующую на практике подход к менеджменту доктора Э.Деминга, принципы «фанки-фирмы», концепцию «бережливого производства», методы «кайдзен» и другие родственные идеи (отрывок из книги здесь). Свою уверенность в правоте избранного пути они подтверждают многочисленными примерам и сопровождают высказываниями гуру менеджмента.
Практически все, что сделано в описанной компании заслуживает внимания, даже ошибки, которые авторы не скрывают.
Что я взял себе на заметку?
Первое. Для меня новой оказалась действующая на «Инструм-Рэнде» формула постоянного совершенствования «50/50/50», осуществляемое по трем направлениям: снижение количества дефектов, уменьшение вариабельности, внутренне свойственной процессам, и повышение эффективности. Это может превратить в четко поставленную цель на год: наполовину уменьшить количество брака, вдвое сократить вариабельность, т.е. разброс выходных данных в процесс по всем основным параметрам, имеющим значение для клиента, и, наконец, увеличить эффективность в два раза за счет сокращения на 50% расходов на каждую реализацию процесса. Прекрасное дополнение к другим инструментам.
Второе. Мое внимание привлекла так же процедура выбора поставщика. В большинстве фирм поставщиков очень много и они по-разному влияют на качество процессов. Тогда и возникает вопрос: «Какой смысл нам совершенствовать процесс изнутри, когда на входе хаос?» Перестраховщики имеют четкие критерии того, чего они хотят от поставщиков:
ожидаемого качества услуг. Может ли он ответить на вопрос, в каких пределах варьируются дефекты в услуге, которую он нам предоставляет. На этот вопрос может ответить тот, кто контролирует свои выходы, а делают не все; готовность переходить «юридические пороги». Очевидно, что поставщик лучше знает свой товар (услугу), поэтому он должен приходить к нам с предложением новых программ или участвовать вместе с нами и с учетом существующих проблем в разработке процессов, удовлетворяющих наши потребности; готовность к совершенствованию, к систематической работе по улучшению своих бизнес-процессов, к постоянной нацеленности на повышение качества своих товаров и услуг; открытость цены. Как поставщик назначает цену? Необходимо прояснить этот вопрос, иначе в последующем есть риск потерять его, а поиск нового поставщика – дорогостоящий процесс.
Третье. Хотите программу действий по обеспечению радости на работе. Это к вопросу о развитии EQ. Тогда просто соберите ответы на два вопроса: «Что мешает радости на работе?» и «Что доставляет радость?».
Четвертое. К собранию метафор добавляется следующая. Сложность положения первого лица в изменяющейся фирме заключается главным образом в том, что он вынужден одновременно совмещать в себе и Иисуса Христа с его проповедью о новой системе отношений, и Понтия Пилата, который обладает властью и привык решать повседневные задачи в рамках старой системы управления.
Пятое. Впервые узнал, что в HP считают, что у них работает не персонал, а персоны!
