Одна из немногих книг по менеджменту которую было относительно интересно читать. Книга подходит больше тем людям, кто является так называемым «офисным планктоном», т.к. автор часто описывает ситуации, нередко встречающиеся в практике менеджера среднего и высшего звена. По большому счёту, это бизнес литература в том плане, что автор описывает свой опыт работы в компаниях. Однако с другой стороны, сухой стиль изложения делает книгу чем-то похожей на академический учебник. Поэтому можно сказать, что это попытка приблизить читателя к практической стороне работы менеджера, но без использования так популярных ныне книг а-ля «101 совет как не быть перемолотым в офисе», содержащих набор банальных истин по типу «Как плавать среди акул и не быть съеденным заживо» Маккея. Что касается основной идеи позиционирования книги, которое написано в углу обложки – «чему не учат в бизнес-школе» - то оно на редкость соответствует истине. Автор насколько это возможно, действительно старается писать то, что редко можно встретить в обычных учебных пособий по менеджменту. Книга довольно эгоистична и чем-то напоминает Доктора Хауса из одноимённого фильма. Книга разбита на 3 основные главы (4 как эпилог идёт), которые, по сути, являются тремя стратегическими маркетинговыми вопросами: «Мы знаем, где находимся», «Мы знаем, куда идём» и «Мы знаем, как приняться за дело».
Проблема в постановке вопросов
В самой первой главе, Оуэн обращает внимание на то, что часто клиенты (а, следовательно, иногда и компании) не знают, чего сами они хотят. Например, такой вопрос байкерам: «Хотели бы вы избавиться от ваших Harley и в обмен получить маломощные Honda»? Или вопрос, который лично мне больше всего нравиться: «Стали бы вы покупать обычную воду в магазине?». Ответы на подобные вопросы могут создать с самого начала массу проблем, т.к. зачастую постановка неправильных вопросов (или не тем людям) ведёт в неправильное направление развитие идеи или мысли (и в данном случаи это наглядно продемонстрированно). Лучше всего эту идею выразил глава сети кафетерий «Starbucks» словами «Дело не в кофе». В том-то и дело, что часто бывает, что дело совсем в другом.
Проблема в подходе к клиентам
Сложность также может возникнуть из-за неправильного подхода к клиентам. Так Оуэн очень точно дал название двум своим главам книги, которые очень точно и коротко передают важную мысль: «Клиенты говорят нам правду, но что перевешивает – вежливость или правда?». И следующая следом за ней глава: «Отношение клиентов к нам и их мнение о нас очень важны: следите за поведением клиентов, а не за тем, что они говорят». Действительно, подобная проблема существует, и о ней писали ещё Барлоу и Мёллер в своей книге «Жалоба как подарок». Клиенты действительно либо не желают что-то сообщать компании или сообщают, но только то, что компания хочет услышать. Поэтому один из способов исследования поведения потребителей является скрытое и/или явное наблюдение за их поведением. За тем как они выбирают, как используют и как утилизируют товар. А также что они говорят своим друзьям, знакомым, коллегам и родственникам. Я уж молчу про то, что многие покупки приобретаются под воздействием подсознательных импульсов, о наличии которых писал ещё З. Фрейд. К сожалению не так-то легко всё это спланировать и организовать. Да и зачастую многие компании не понимают, кто собственно является их потребителями и/или относятся к этой информации довольно скептически. Исходя из этого, Оуэн пишет, что «работать на потребителя – это хорошо в теории, но при этом должна использоваться эффективная финансовая модель и продуманное предложение товара или услуги». Довольно неожиданное положение, если учесть, что наверно 70% всей литературы по маркетингу пестрят сообщениями о необходимости, чуть ли не о фанатичной необходимости «клиентоориентированного» подхода. Да, всё это правильно, за исключение фанатичного подхода, т.к. фанатизм заслоняет другие важные положения, такие как: позиционирование, конкурентная среда, бренд и т.д. На эту тему была написана очень хорошая книга «Мифы о маркетинге и лояльности потребителей», которая полностью посвящена этому вопросу. В любом случаи, а скорее только благодаря этому, для лучшего переваривания информации высшем руководством, всё же лучше будет, если клиентоориентированность будет подкрепляться ещё и финансовыми данными, а не просто словами и красивыми теориями.
Проблемы с конкуренцией
В главе «потребители в роли конкурентов» Оуэн довольно точно замечает, что «новые технологии доступны существующим страховым компаниям, изготовителям персональных компьютеров и авиакомпаниям. Но ни один из этих старожилов не может позволить себе отказаться от каналов распределения, с которыми сейчас взаимодействует» (т.е. отказаться от старого в пользу нового). К примеру, «Dell: продажа персональных компьютеров в варианте прямого ответа на запрос покупателя». Или «EasyJet: авиакомпания, действующая на основе Интернета, отказавшись от услуг агентов и бюро путешествий». В данном случаи мы видим интересный эффект, который можно сравнить с шоковым эффектом, когда человек должен что-то предпринимать, но вследствие шока, он этого не делает, а стоит на месте. Тут похожая ситуация с той разницей, что компания видит инновацию, но не может её воспользоваться. О похожей ситуации также пишет и Джек Траут, обозначая её как поведение менеджеров - «подождём и увидим». Иногда, это может привести к тому, что вас подвинут с рынка. А иногда, может ничего не произойти, если идея была неудачна и потерпела фиаско. В любом случаи, нужно определить, что делать компании, если на рынок вступает молодая фирма с какой-то инновационной технологией, т.к. тут нужно будет определить: что делать и как не потерять уже старых клиентов. Что касается анализа конкурентной среды, то о ней Оуэн пишет следующее: «Практически накопленная о конкурентах информация устаревает, в результате чего её применение ограничено. Но и «разведывательная» информация о конкурентах, которая предвосхищает события, тоже опасна. Поэтому возникает непростая задача – найти оптимальный вариант и действовать в соответствии с ним». И далее автор объясняет причину, почему этого делать не стоит: «По определению, попытка играть в догонялки с ушедшим вперёд конкурентом никогда не приводит к успеху». Это означает, что конкурентный анализ или более общее – «SWOT-анализ» – должен обновлять в режиме реального времени, а не спустя какое-то время, т.е. к определённой дате. К тому же это позволит небольшим фирмам сэкономить на дорогих исследованиях. К примеру, такой вариант: «В каждой из них существует один признанный лидер, как бы задающий ценовой стандарт, который также часто является лидером и по рыночной доле».
Проблема – «Магия цифр»
Глава, посвящённая финансовому состоянию – просто сказка. Оуэн описывает, как случалось, что люди не замечали минус в 17 миллиардов фунтов стерлингов. Можно сказать, это глава о том, как работает магия цифр в годовом отчёте. Так Оуэн пишет следующее: «Годовой отчёт – не тот документ, который предназначен для публичного самобичевания, так как в противном случае это могло бы в равной степени подорвать доверие всех заинтересованных лиц – в первую очередь клиентов, сотрудников, акционеров». И далее: «Лучший способ анализа годового отчёта – его анализ в обратном порядке. Начинайте с примечаний к отчётности, которые покажут, каковы базовые исходные положения, на основе которых осуществляется бухгалтерский анализ деятельности». Суть состоит в том, что при изменении только одного показателя можно сделать так, чтобы фирма была в «плюсе», а можно, чтобы она была в глубоком «минусе». Для этого Оуэн приводит в пример данные, в котором меняется один показатель – «маржа прибыли» – с 15% до 18%. В итоге чистая прибыль в «плюсе». Как пишет Оуэн, «судьба огромных денег зависит от того, на основе каких допущений и подходов принимается решение». Так что, хоть цифры и считаются веским доказательством и принимаются лучше, чем общие теории маркетинга, однако и они могут быть подкорректированы. Так что излишнюю доверенность к цифрам лучше не проявлять. Это так же касается и метода измерения стоимости компании. Оуэн приводит примеры того, как с помощью цифр можно возвеличить фирму и как с помощью их же можно её ввергнуть в пучину хаоса. Поэтому, «чем более эзотерическим и творческим является выбранный метод оценки, тем больше сомнений он должен вызывать». Чтобы минимизировать возникновение подобных ситуаций, Оуэн рекомендует следующее: «Потребность в меньшем объёме информации лучше потребности в ней в большем объёме. Скрыть, запутать и фальсифицировать дело, когда внимание сфокусировано на небольшом количестве цифр и результатов, намного труднее». К тому же это хороший способ не попасть под магию ещё одного способа – презентацию с использование PowerPoint.
Проблемы коммуникаций внутри фирмы
Для того, чтобы не попасть под обаяние цифр и докладных записок, Оуэн рекомендует воспользоваться среди прочего двумя известными способами. Первый способ (практиковался в компании Procter & Gamble), это написать всё сказанное в таком сжатом виде, чтобы он помещался на одном листе. Второй способ заключается в том, чтобы рассказать все, что имеет значение к теме вопроса за то время, пока вы поднимайтесь на лифте на самый верхний этаж. Это решает следующие проблемы: · «Заставляет обдумывать то, что нужно сказать, а не то, что хочется»; · «Избежать погружения читателя в смертельную скуку»; · «Избежать потери времени, как читающего, так и создающего презентацию/служебную записку». Для того на кого ориентирован текст, т.е. тот кто принимает решение, Оуэн приводит такой способ «чтения документов» который помогает не попасть под влияние высказанных в этом документе идей: «Прежде чем приступить к чтению важного документа, тратилось две-три минуты на то, чтобы набросать на листе бумаги три пункта: 1. Вопросы, которые должны рассматриваться в документе, и их структура; 2. Своё мнение по этому вопросу; 3. Наиболее важные вопросы, требующие решения». Суть в том, что как пишет Оуэн об одном опытном рецензенте, «он активно читал, ориентируясь на свои предположения, а не реагируя пассивно на представленный документ». Что касается умения слушать, то Оуэн приводит пример одной женщины, которая «при необходимости могла слушать и сопереживать часами». Для этого она «постоянно использовала такой очень эффективный приём, как умение перефразировать. Она давала понять, что понимает клиента, повторяя услышанное от него, но уже своими словами». Я понимаю, что это банально и всем известно, но всё же хочу отметить это тут. Для лучшей выработки подобной идеи, т.е. идеи которую можно изобразить на одном листе бумаги, может помочь корпоративная культура, но только в том случаи, если она, во-первых, «близка отдельному человеку, а не компании в целом» и во-вторых, «компания на деле воплощает их в жизнь и делает это ежедневно». В заключении стоит добавить тест которые предлагает использовать Оуэн для оценки эффективности совещаний: 1. Какой мой вклад? 2. Что я узнал или вынес для себя? 3. Что я сделаю затем или не сделаю ничего? И далее объясняет смысл этих вопросов: «Эти тесты вполне можно использовать для оценки прошедшего совещания. Но что гораздо важнее, их можно применить и до совещания».
Проблема в выборе направления
В следующей части книги, - «Мы знаем, куда мы идём» - Оуэн обращается к вопросу формирования стратегий, о котором пишет следующее: «Сущность стратегии зависит от характера той отрасли, в которой мы работаем. Характер же самой стратегии во многом определяют степень неопределённости в отдельной отрасли и выбор, перед которым мы стоим». К примеру, в «стабильно действующей отрасли», в которой «не так уж много стратегических альтернатив» «возникает необходимость постоянно обновлять рекламу, вводить новые рычаги стимулирования, регулировать ценообразование, а также постепенно разрабатывать новую продукцию и новые бренды». Т.е. это рынок, который работает также как и 30 лет назад. Что касается ситуаций с высокой степени неопределённости, то тут может сложиться ситуация, когда в отрасль придёт реформатор, который «изменит правила, по которым до него играли старожилы отрасли, и который поставит их перед стратегической дилеммой: продолжать работать по старой модели или принять участие в состязании по его правилам». И далее: «Стратегия пришедшего в отрасль реформатора не является классической. Она направлена на создание совершенно новой модели ведения дел». К примеру, «CNN: круглосуточные новости» или «Starbucks: кофе как напиток класса люкс». В заключительной главе – «Мы знаем, как приняться за дело» - Оуэн пишет о сущности реорганизации, о том, что «она даёт шанс отправить организации нужные сигналы» и что «мы не должны рассчитывать, что в результате реорганизации появится более совершенная организация: не для того всё делается». Объясняет это автор тем, что «Новый продукт, а тем более финансовый, не может быть сотворён и доведён до рынка за одну ночь; на проведение реинжиринга, повышение качества и преобразование культуры уходят месяцы, а иногда и годы. Реорганизация же – мероприятие наглядное, и её можно провести за несколько недель, а то и дней».
2 понравилось
