Кто сказал, что слоны не умеют танцевать? Возрождение корпорации IBM: взгляд изнутри

Рейтинг LiveLib

4,2

29 оценок

• 5
  59%
• 4
  14%
• 3
  17%
• 2
  10%
• 1
  0%

Ваша оценка

Отметить эмоции

Прочитали 39Хотят прочитать 122

Рецензии

• 

  DmitryKv

  15 ноября 2021

  Когда я впервые прочитал эту книгу, то, как и многие другие читатели, поставил ей положительную оценку. Сейчас я уже не помню, чем тогда руководствовался, оценивая книгу настолько высоко. Однако спустя несколько лет я решил перечитать эту книгу, ибо кроме одного момента, совершенно не помнил содержания книги. Сначала я решил послушать аудиокнигу на английском. Опыт оказался не очень удачным, ибо слушая аудиокнигу, я постоянно отвлекался от текста, а это явный признак того, что книга скучная. Что примечательно при этом, что с того самого первого дня когда я впервые прочёл книгу, я очень хорошо запомнил только первую её часть, т.е. когда автор описывает крайне бюрократизированную корпорацию, в которой все сотрудники ходят в костюмах и в которой сотруднику никогда не предложат ничего кроме минеральной воды. Т.е. перед нами типичная транснациональная забюрократизированная корпорация, в которой сотрудники выполняют свои роли/задачи не по той причине, что они важны, а потому, что много лет назад кто-то установил такие правила. С тех пор они и не пересматривались. Поэтому Apple в своей знаменитой рекламе очень точно описала дух корпорации IBM. В этой первой части книги, автор довольно интересно и подробно описывает данную корпоративную проблему, с которой сталкивались многие корпорации. И именно это я запомнил, когда читал книгу впервые. Однако дальше, т.е. все оставшиеся 5 глав книги, автор крайне поверхностно и тот в точь как эта старая забюрократизированная IBM, что существовала до его прихода, начинает описывать всё остальное, что происходило в IBM уже во время его (автора) правления в качестве CEO. Насколько интересно было читать о проблемах IBM, настолько же скучно было читать о путях реформирования IBM автором этой самой книги. Описание, которое приводит автор, настолько формализованные, настолько блеклые и, следовательно, настолько скучные, что после того как я прослушал на английском всю книгу, я решил перечитать – 3 раз! – на русском, ибо не мог поверить, что книга настолько скучна. Я, было, подумал, что может это следствие резкого временного ухудшения моего английского? Я не стал в третий раз читать всю книгу целиком, а решил прочитать хотя бы только вторую главу, т.е. ту, что шла сразу после той единственной интересной главы, которая запомнилась мне как в первый, так и во второй раз. Итог: нет, я правильно всё понял, когда слушал книгу на английском, ибо книга реально скучная и не интересная. Автор пишет о тех изменениях, что он проводил в компании IBM, но делает это невероятно скучно. Он взял такой стиль, который часто можно встретить на официальных собраниях акционеров, т.е. что-то типа «вот наши гениальные идеи и вот к каким блестящим результатам мы пришли».

  Честно сказать, я не знаю, кому может понравиться эта книга и почему она вообще кому-то понравилась. Ибо убери название корпорации – IBM – и поставь вместо него какую-нибудь неизвестную фирму, и никто не будет читать такую книгу. Т.е. весь успех этой книги, с моей точки зрения, держится на известном имени автора, на его позиции CEO и на том, что в книге описывается корпорация IBM. Книга незаслуженно, с моей точки зрения, получила положительную оценку, ибо в ней нет ничего, кроме сжатого и сухого отчёта о проделанной работе. Да, для корпоративного мира такой отчёт является нормой. Но для человека, который далёк и от корпоративного мира (т.е. транснациональных корпораций) и от компьютерного, книга не даст никаких интересных открытий. В ней нет просто ничего. Ничего нельзя взять из книги за исключением намерения максимально эффективно обслуживать своих клиентов. Единственное о чём интересно говорит автор, это призыв к клиентоориентированному подходу. Для многих людей даже конца XX века это уже не было откровением, а уж для XXI и подавно.

  Что касается всего остального упомянутого в книге, то всё это преподнесено просто невероятно поверхностно. Понять процессы, что были внедрены в компанию или изменены в то время в корпорации IBM, просто невозможно. Всё же, одно дело управлять корпорацией и совсем другое, быть хорошим писателем. Думаю, автору стоило бы взять в соавторы человека, который как раз и специализируется на написании подобных книг. Мы же получили, типичный корпоративный отчёт.

  Читать далее

  7 понравилось

  0

  382
• 

  karishatim

  15 сентября 2022

  Возрождение IBM

  Книгу прочитала, буквально, на одном дыхании, возможно, потому что я работаю в IBM. Очень много вещей мне позволили понять, почему мы сейчас преследуем тот или иной курс, почему один из самых важных принципов компании - «клиент впереди», и ему обучают новоприбывших с самого первого дня.Когда я только начала работать в компании, самая яркая вещь, которая бросилась мне в глаза, было отсутствие вертикали иерархии, даже по сравнению с другими местами, где я работала. Например, я могу позволить себе говорить на «ты» с начальниками, и довольно открыто высказывать своё мнение.Потрясающе также видеть и то, как от «политеза», описываемого в книге в таком масштабе, не осталось и следа. Наш новый глава IBM время от времени устраивает конференции с IBMерами со всего света, а перед этой самой конференцией каждый работник может задать директору вопрос. Самые популярные вопросы выбирают, и директор отвечает на них вживую, в то время как его речь слушают в филиалах IBM по всему миру. Причем вопросы выбирают далеко не «политкорректные», а, например, про повышение зарплат, ответ на санкции стран, поддержку малоимущих и пр.Кроме того, я никогда не задумывалась о том, что IT индустрия действительно такая жестокая. Было безумно интересно сделать разные выводы. Обязательно поделюсь ими с коллегами. Рекомендую!

  Читать далее

  4 понравилось

  0

  286
• 

  markoh

  8 декабря 2011

  Эту книгу мне рекомендовали давно и теперь я понимаю почему. "Кто сказал, что слоны не умеют танцевать?" Луи Герстнера - почти автобиографическая книга. Только повествование идет не об отдельном человеке, а о компании IBM в то время, когда решался вопрос, оставаться ли ей на рынке или умирать.

  Луис Герстнер пришел в компанию IBM генеральным директором и председателем совета директоров в 1993 году. На тот момент компания напоминала полумертвого динозавра, которого пинали все, кому не лень. И не простого динозавра, а эпилептика, который лихорадочно дергался, так как каждое подразделение жило своей жизнью и проводило свою политику на рынке.
  К тому времени IBM уже пережила пик своей славы, который базировался на популярности мейнфреймов, и понемногу теряла рынок в борьбе с персональными компьютерами и серверами других производителей. Появление большого количества ИТ компаний поменьше, которые откусывали куски рынка, на котором традиционно сильна была IBM, сподвигло тогдашнее руководство пойти по пути выпиливания некоторых департаментов в отдельные компании, что должно было улучшить их конкурентное преимущество. Но фактически это служило пинками под бок медленно умирающей материнской компании, и не выводило эти отдельные компании в топы продаж. С другой стороны внутри самой IBM в управлении на уровне департаментов появилась практика руководствоваться не глобальными интересами компании, а создавать себе возможность для успешного отделения. В том числе и за счет конкуренции между разными департаментами. Так что к моменту появления Герстнера в качестве руководителя компании, IBM представляла собой огромное чудовище, которое разваливалось на глазах, и отдельные части пытались убить друг друга.
  А вот дальше и идет описание того, как человек, который пришел в технологический бизнес со стороны и знает о нем только с точки зрения клиента, пытается все исправить.
  Если глобально и коротко, то вернуть былую мощь IBM получилось за счет:
  

  • консолидации и централизации стратегии и управления;
  • концентрации на ключевых направлениях деятельности и избавлении от побочных;
  • перевод концепции бизнеса с продуктов на комплексные решения и сервисы;
  • изменение внутренней культуры компании.

  
  Учитывая то, что решения принимались в 90-х, книга написана в 2002, а я читал это все в 2011, то общее впечатление конечно интересное. Многие технические решения, которые были приняты в рамках изменения концепции компании, изменили не только саму IBM, но весь мир ИТ. И с точки зрения второго десятилетия XXI-го века все это кажется едва ли не самоочевидным. Но тогда это был прыжок выше головы, и он у них получился.
  Изменение внутренней культуры - еще одна задача, которая в любом случае подразумевает большое сопротивление сотрудников. А если этих сотрудников около 300 тысяч - это еще та задачка. Немаловажен еще фактор времени: с одной стороны, времени очень мало и если не успеем - то все, а с другой стороны - легче всего принимать медленные изменения. С этой стороны книга читалась почти как драматический детектив, финал которого известен заранее и интересны в первую очередь способы разрешения вопросов.

  Закончить хочу цитатой из книги:
  

  
  

  Вопрос не в том, могут ли слоны победить муравьев. Вопрос в том, умеет ли данный конкретный слон танцевать. И если да, то муравьям лучше покинуть зал.

  
  

  Оригинал рецензии: Умеют ли слоны танцевать?

  Читать далее

  3 понравилось

  0

  718

Популярное

Все

А леса у нас тихие

Алёна Селютина

4,4

(728)

Царствие мне небесное

Вера Богданова

4,5

(338)

Исход(ы)

Джулиан Барнс

4

(445)

Игры королей. Принцесса Ардена

Софи Анри

4,7

(431)

Хэллоуин в книжном «Ленивые кости»

Эммелин Дункан

3,5

(632)

Змеелов

Даха Тараторина

4,6

(469)

Во главе обмана

Лия Арден

4,6

(670)

Господин прокурор

Катерина Траум

4,5

(390)

Бешеный

Сорж Шаландон

4,4

(204)

Собиратель историй

Иви Вудс

4,2

(361)

Пригород

Лора Кейли

4

(481)

Цвета истины

Кристин Ханна

4,5

(197)

Нежили-небыли

Татьяна Мастрюкова

3,5

(404)

Смерть под ореховым деревом

Анви Рид

4

(435)

Сделаны из вины

Йоанна Элми

4,4

(91)

Всё, что мы не завершили

Ребекка Яррос

4,6

(473)

Как поймать монстра. Круг третий. Книга 2

Арина Цимеринг

4,5

(1K)

Заступа: Грядущая тьма

Иван Белов

4,4

(927)

Хроники пепельной весны. Книга 1: Магма ведьм

Анна Старобинец

4,2

(933)

Канашибари. Пока не погаснет последний фонарь. Том 4

Вероника Шэн, Ангелина Шэн

4,3

(2,3K)

Цитаты

• 

  karishatim

  15 сентября 2022

  Лу Герстнер – легендарный генеральный директор и председатель совета директоров IBM возглавивший корпорацию в 1993 году, когда IBM стояла перед лицом угрозы развала и разделения ее на множество подразделений. Лу работал в McKinsey и перенял культуру и этику оттуда

  •Это не просто компания. IBM была мировой организацией, и за каждым ее шагом следил весь мир.

  •В 1990 большую часть прибыли IBM получала из-за серверов, при этом цена на сервер была слишком высокая и неконкурентная на рынке. Цены конкурентов были на 40% ниже цен IBM. Кроме того, конкуренты начали продавать комплектующие, пытаясь разодрать на части ценовой зонтик IBM, который позволял объединять цены и получать очень высокие прибыли.

  •Итак, цены на серверы были снижены на 96%. Кроме того IBM стремительно перешёл с биполярных моделей на CMOS. У конкурентов же были отсталые биполярные модели

  •Лаборатории предлагали разные решения, но все они были разрозненны и лишены стратегии. Лу приказал всем лабораториям взять курс на клиентский сервис

  •Лу приказал высшим менеджерам встретиться с 5 их самыми крупными клиентами и написать отчёт, как можно поспособствовать их удержанию. То же самое должны были делать их менеджеры низшего звена

  •Разные части IBM по странам и продуктам имели разные процессы. Много денег и времени уходило на каждый такой процесс. Лу решил централизировать абсолютно все части и двигать их согласно приказу главного офиса.

  •Прибыль увеличивалась медленнее расходов. Положительного кэш флоу не было. Было принято решение срочно сократить расходы и штат

  •IBM был успешен, не задумывался о конкуренции и работал в своём собственном ритме и мире. Клиенты всегда приходили сами, спрос был сильнее предложения. Нужно было показать ему реальный мир и новые требования клиентов, нужно было научить работников соревноваться и выживать

  •В IBM царила семейная атмосфера, при которой равенство в распределении ценилось выше различий, основанных на результатах работы. Эту систему поменяли и стали платить сотрудникам в зависимости от «стоимости» специалиста на рынке труда; личного вклада специалиста и его значимости для конкурентоспособности компании.

  •Когда отрасль начала стремительно меняться и Microsoft и Intel обогнали IBM, Лу разработал новую стратегию компании. Она заключалось в том что в будущем клиенты потребуют не программы и компьютеры, а сервис, того, кто сам все за них сделает и настроит

  •бизнесом, связанным с оказанием услуг, руководить гораздо сложнее. Навыки, необходимые для управления сервисной и производственной компаниями, разнятся очень сильно. Мы прекрасно умели разрабатывать технологии. Но услуги, оказываемые людьми, разительно отличались от этого. В сервисном бизнесе вы продаете знания. Вы создаете их в тот же момент, когда продаете. Модель бизнеса совершенно иная. Экономика тоже.

  •IBM воевал с Microsoft за софтвэр бизнес. В то время однако 96% рынка было у Microsoft. Лу принял решение бросить эту войну, отдать рынок Microsoft и перекинуть силы на другие задачи, такие как ПО

  •поглощение софтверных компаний – дело рискованное. Активы, которые вы приобретаете, – это люди. Если ключевые сотрудники решат уйти, то вы за свои деньги получите лишь здания, офисное оборудование и доступ к клиентской базе

  •В IBM было больше нобелевских лауреатов, чем в некоторых странах, компания получала практически все крупные международные премии и постоянно была источником идей, на основе которых формировалась ИТ- отрасль

  •Когда начал появляться интернет, IBM решил встать во главу перемен и придумать термин, которым бы пользовался весь мир. Это был е-бизнес. IBM выпустил успешные маркетинговые ролики и начал возвращать свои позиции на рынке

  •работая в IBM, я понял, что культура – это не один из аспектов игры, это и есть сама игра. В конечном итоге компания – это просто коллективная способность ее сотрудников создавать ценности.

  •Для придания культурным ценностям официального статуса недостаточно вывесить их в каждом офисе. Они должны отражаться в системе вознаграждений и льгот, в программах менеджерских школ, в маркетинге и обслуживании клиентов.

  •Прекрасным примером был кодекс, определяющий требования к внешнему виду. Все остальные работники IBM носили очень строгие костюмы. Том Уотсон установил это правило, клиенты IBM, корпоративные руководители, сами носили костюмы.

  Прошли годы, клиенты стали одеваться по-другому. Однако персонал IBM продолжал одеваться, как прежде. Это также стоило изменить

  •Сотрудники IBM чувствовали себя очень защищенно, имели льготы, и не хотели создавать инновации. Лу решил, что нужно срочно изменить оплату сотрудников, в соответствии с их вкладом и идеями

  •Соглашательство (политкорректность) К: Многообразие идей и возможностей

  От: Критикуй людей К: Критикуй процесс (спрашивай, почему, а не кто)

  От: Финансировать все

  К: Выбирать приоритеты

  •беда компаний, производящих кнуты для конных экипажей, заключалась в том, что они видели себя в бизнесе, связанном с кнутами, а не с транспортными перевозками. Компании часто сосредоточиваются на слишком узком сегменте и не видят важных изменений на своем рынке.

  •Господствует мнение, что небольшие компании эффективны, а большие компании медлительны и бюрократичны. Однако я не встречал ни одной маленькой компании, которая бы не хотела стать большой.

  •сотрудники делают то, что вы контролируете, а не то, чего вы ожидаете. Лидеры, намеренные добиться в своих компаниях нужных результатов, должны изменить систему оценки и поощрения, чтобы укрепить это направление.

  •IT отрасль одна из самых жёстких и конкурентных. В ней нет IT ассоциаций, где все гендиры действуют сообща, в ней нет взаимопомощи. Сетевой охват отрасли заставляет всех бороться за долю и уничтожать конкурентов.

  •компании должны переходить от социальной ответственности к социальной инновации, рассматривая потребности общества как возможности, а не просто как обязанности

  Читать далее

  139

Подборки с этой книгой

• 

  Лучшие 150 деловых книг для деловых людей

  • MartinRoot
  • 136 книг
• 

  ТОП-110 книг по бизнесу

  • MartinRoot
  • 100 книг
• 

  Что? Где? Когда?

  • sola-menta
  • 182 книги
• 

  КАК ВЫЖИТЬ В МИРЕ КОРПОРАЦИЙ

  • jnozzz
  • 31 книга
• • 
  • 
  • 

  Бизнес

  • khlusov
  • 94 книги