Рецензия на книгу

• 

  DmitryKv25 ноября 2017 г.

  Книга «Бесценные. Как превратить обычные товары в необычные впечатления» является книгой одной идеи или одного термина – «ценность». В маркетинге постоянно упоминается необходимость увеличивать предоставляемую потребителям ценность, а не снижать цены или как я люблю говорить, «проблема не в цене, а в ценности». Вот именно этому вопросу и посвящена вся книга. Авторы, используя многочисленные источники, показывают весь процесс превращения обычного товара, в товар, наделённый особой ценностью.

  Один товар, но разные ценности

  Авторы начинают с примеров того, как простые товары были превращены в «необычные». Так, они приводят пример простой свечи продаваемой, к примеру, в магазине хоз. товаров и той же самой, но продаваемой уже в специализированном магазине, в три раза дороже. Главная разница – свечи используются для совершенно разных целей. Обычная свеча выполняет функцию освещения помещения или иного похожего действия. Свеча же, которая как пишут авторы, продают в несколько раз дороже, предназначена для релаксации в ванной комнате.

  Маркетинг и сфера искусства

  Далее, приводится пример успешного внедрения в меню десерта «Банановое удовольствие». Вот что пишут авторы: «Банановое удовольствие» стало успешным потому, что десерт объединил вкусовой продукт и «огненное» преподнесение, которое не только восхитила посетителей, но и заставило их почувствовать себя особенными. В этом и заключается сила впечатления. Оно предоставляет нам возможность порадовать клиентов и добавить новые измерения в наши продукты, превращая их из обычных в необычные и даже бесценные». На самом деле, на Западе уже вовсю используется данная стратегия. К примеру, множество магазинов приобрело форму почти что музеев: Найк-таун, магазины Apple, магазины Armani и Chanel, и др. Так, один магазин в Германии, сделан в стиле хижины на берегу тропического моря. Заходя внутрь, посетитель попадает в абсолютно тёмное помещение, где свет представлен маленькими лампочками, направленными на полки с товарами.
  Чтобы создать подобную обстановку, т.е. «создать как можно лучшее впечатление у клиента», необходимо, как продолжают дальше авторы, «понимать не только, с чем он подходит к впечатлению, но и ситуацию, в которой он оказался».

  Ценность и издержки, предоставляемые покупателю

  Далее авторы пишут о том, что «чтобы предоставлять покупателю необычные впечатления, ценность должна выходить за рамки ожидаемого» и что ценность и вознаграждения всегда должны перевешивать жертвы. Мне кажется, авторы хотели немного изменить суть идеи, которую описывает Котлер в своей книге «Маркетинг Менеджмент», однако вышло у них хуже и непонятней. Так, в книге Котлера «Маркетинг Менеджмент» он приводит рисунок: «Факторы, определяющие ценность, ощущаемую потребителем», который всё сразу объясняет.
  Ценность, предоставляемая покупателю
  Общая ценность для покупателя Общие издержки покупателя
  Ценность товара Денежные издержки
  Ценность услуг Затраты времени
  Ценность персонала Затраты энергии
  Ценность имиджа Эмоциональные затраты
  Авторы «Бесценные» очень долго рассматривают этот вопрос, говоря, используя терминологию Котлера, что если «общие издержки» перевешивают «общую ценность для покупателя», то покупатель, скорее всего не обратиться с повторной покупкой к данной фирме или данному товару, т.к. посчитает, что конкуренты предоставляют более качественный товар. В общем, следуя логики авторов, необходимо постоянно держать в уме «издержки покупателя», которыми могут быть, к примеру, очередью на кассу или хамством персонала или долгой дорогой до магазина и пр. Как точно замечают авторы: «Всё, что делаете вы или кто-либо другой, так или иначе имеющий отношение к вашей продукции, носит личный характер». И далее: «Для того чтобы приобрести товар или услугу, потребители должны приложить определённые усилия, например, записаться на приём, выяснить, где расположен магазин, или сделать заказ. Затем, возможно, им придётся поехать в магазин и найти возле него место для парковки автомобиля, зайти на Web-сайт или найти продавца. После того как желаемый продукт найден, что иногда само по себе может оказаться настоящим приключением. Человек должен постоять в очереди, расплатиться и привезти покупку домой. <…> Вы, ваши представители или магазины, распространяющие вашу продукцию, могут увеличить или, наоборот, уменьшить ту ценность, которую продукт представляет для покупателя». К сожалению, этой теме уделяют очень мало внимания и считают, что обслуживание начинается с того момента когда потребитель перешагнул границу магазина и заканчивая тем, когда он расплатился. Странно, но предприниматели готовы включать различные бонусные программы и скидки, нежели уделять вниманию всему спектру контакта компании с потребителем. На эту тему есть неплохая книга: «Поведение потребителей». В конце книги, авторы даже как бы цитируют эту книгу, задавая вопросы: «Какие чувства возникают у клиента, когда он переступает порог вашего заведения? Уютно ему или нет? Он ощущает теплоту или стерильность? Способствует ли атмосфера задушевным разговорам или, наоборот, сигналит: «Решай свои вопросы и уходи»? Цвет, освещение, размеры помещения, его дизайн и даже запах – всё это формирует атмосферу, которая, в лучшем случае, становится частью чрезвычайно приятного впечатления, а в худшем – заставляет покупателя уйти и никогда не возвращаться. <…> Если атмосфера определяет ощущение человека от среды, то от организации зависит, как эта атмосфера функционирует. Достаточно ли места в проходах между стеллажами? Легко ли найти товар? Понятна ли информация о цене и продукте, легко ли её прочесть? Все эти факторы влияют на впечатление человека от покупки». В общем, всё это можно определить таким термином как «потребительская логистика».

  5 чувств

  В известной книге «Lovermark. Бренды будущего» автор пишет о том, что при работке над брендом необходимо уделять внимание такому вопросу: как бренд контактирует с органами чувств потребителя? Для примера он приводит карандаши имеющий особый запах, т.е. запах, который занял 9 место среди самый популярных запахов, по мнению опрашиваемых в США. Авторы книги «Бесценные» продолжают данную тему, и пишут что, «они оказывают сильное влияние на ощущение ценности конкретного продукта, потому что, как мы уже знаем, клиенты воспринимают товар или услугу не на одном уровне, а через тело, мысли, эмоции и душу». Далее приводятся примеры, когда продавцы подкрашивали продукты, чтобы те выглядели более аппетитно (зрение), когда демонстрировали мягкость или прочность джинсов или кашемира (осязание), когда инженеры из Мюнхена, Штутгарта или Детройта изучают шум двигателя, звук мигающих сигнальных огней или шорох дворников (слух), когда создают специальный запах, как запах в новом автомобиле или соблазнительный аромат свежезаваренного кофе (обаяние) и т.д.

  Принцип айсберга при использовании товара

  Чтобы найти ценность, создать или повысить её, авторы рекомендуют (собственно как и все маркетологи высказывающиеся по этому вопросу) наблюдать, как потребители выбирают, приобретают, потребляют и утилизируют продукты. К примеру, авторы начали книгу с истории, в которой покупатель купил к новому домашнему кинотеатру диск с фильмом, чтобы испытать новую мультимедийную систему в действии. Однако, несмотря на специальную упаковку, на надпись «нажимать здесь», диск никак не хотел вылезать из коробки. И вот тут авторы задались вопросом: повлияет ли отношения покупателя на стереосистему из-за неудачной упаковки диска с фильмом? Вся фишка в том, что повлияет и ещё как! Другими словами, на ощущение ценности вашего продукта могут повлиять совсем другие товары, совсем другие компании. Исходя из этого, нужно не только наблюдать за тем, «как потребители взаимодействуют с продуктом», что способствует также найти «способ увеличить ценность вашего предложения посредством более удобной и «дружественной» упаковки»», но и взаимодействовать со всеми фирмами, способными оказать влияние на ценность вашего продукта (со стороны потребителя). Как правильно замечают авторы: «Нужно также исследовать, как продукт транспортируют, используют, хранят и выбрасывают». И далее: «Именно поэтому все те, кто формируют микросреду, должны работать вместе, чтобы успешно организовать этот важный элемент ощущения ценности. Это, в первую очередь, производители, дистрибьюторы, а также продавцы».
  В заключении приведу две истории об одном и том же банке. Первый взгляд на ситуацию опубликован в книге «Бесценные», а второй, в книге «Мифы о маркетинге и лояльности потребителей».
  Текст из книги «Бесценные»:
  «В июне 1995 года этот (First National Bank of Chicago) решил сократить количество кассиров и объявил, что каждая транзакция, проводимая банковским служащим, будет стоить клиенту 3 долл. Так банк хотел склонить клиентов к пользованию электронными банковскими услугами, требующими меньше затрат на оплату труда. Хотя на бумаге идея выглядело чудесно, ошибка в логике банка уже в скором времени стала очевидной. Клиенты были шокированы. Через несколько дней эта новость появилась в местной, национальной и зарубежной прессе. Другие банки разнесли вдребезги идею конкурента, объявив в рекламных радио роликах, что не потребуют денег за то, чтобы люди поговорили с ними. Расстроенные клиенты бросились звонить в First National Bank, многие отправились в его офисы, требуя объяснений. К счастью, плату за жалобы ввести не успели. Банк получил множество бесплатных упоминаний в прессе, однако, нам кажется, что он с радостью обошёлся бы без них». Как видим, авторы приводят пример банка First National Bank of Chicago, как не стоит вести себя с клиентом. Можно сказать, это пример того, как не стоит себя вести, как создание антиценности. Однако смотрим, что пишут другие авторы. Тема – та же самая, т.е. та же самая история с $3 и First National Bank of Chicago.
  «Одним из первых мероприятий, проведённых под руководством Юргенсена в Первом чикагском, стал анализ прибыльности клиентской базы банка. Приятного, как выяснилось, было мало: только треть клиентской базы обеспечивала приемлемый доход. При поиске различий между прибыльными и неприбыльными клиентами оказалось: первые с удовольствием использовали предлагаемые банком средства самообслуживания. В параллельном исследовании банк рассмотрел издержки, связанные со своими операциями. Оказалось, что взаимодействие с персоналом его подразделений – один из самых дорогостоящих способов предоставления стандартных банковских услуг. Банкоматы и банковское обслуживание по телефону (первичные способы самообслуживания) были очевидно намного эффективнее с точки зрения издержек. Проанализировав стоимость обслуживания различных клиентских групп, банк принял решение убедить ряд своих низкоприбыльных клиентов пользоваться менее затратными способами взаимодействия. В результате 25 апреля 1995 г. Первый чикагский объявил, что начнёт брать по $3 с клиентов, которые предпочтут воспользоваться помощью сотрудника банка (по операциям, которые можно совершить через банкомат или посредством автоматического телефонного оператора). «Если они изменят своё поведение, это будет выгодно всем, - заявил Юргенс, - а если нет – по крайне мере, по справедливости заплатят за издержки банка».
  Неудивительно, что общественный протест оказался мгновенным и безжалостным. Статьи в газетах и журналах резко критиковали решение Первого чикагского банка. Некоторые из заголовков гласили:
  «Спасибо за Ваш вклад. С Вас $3» (Business Week, 15 мая 1995 г.).
  «А за обращение к работнику банка – ещё $3» (Chicago Tribune, 26 апреля 1995 г.).
  «Адские поборы: насколько алчен ваш банк» (Money, июль 1995 г.).
  «Нужны услуги кассира? Большой Банк планирует брать по $3» (New York Times, 27 апреля 1995 г.)».
  Дальше идут едкие заметки прессы, общественности конкурентов и пр. В Итоге: «За первый месяц, прошедший после объявления о новых платежах, число операций, проведённых в Первом чикагском при помощи банкоматов, удвоилось, а спустя год выросло ещё на 50%. Операций, проводимых через сотрудников банка, стало меньше на треть. К концу 1995 г. Более 80% операций вкладчиков проводились в электронном виде, а более двух третей всех депозитных счетов осуществлялось при помощи банкоматов и автоматических клиринговых платежей.
  В результате банк добился достаточного уровня доходности по 44% своих клиентов (по сравнению с 33% до нововведения), а прибыль достигла 28%! Большинство наблюдателей вынуждены были признать, что нестандартный подход Первого чикагского к отношениям с клиентами оказался чрезвычайно успешным. Заголовок статьи в журнале Journal of Retail Banking Services за 1996 г. Выразил общее мнение: «Реорганизация счетов Первого чикагского увенчалась успехом».

  1 понравилось

  282