Как преодолеть НЕТ. Переговоры в трудных ситуациях

Выдающаяся книга по переговорам, которую должен прочитать каждый, кто ведет переговоры

Это настоящая база. Странно, что книга не занимает топовые позиции в рейтингах книг по переговорам, а там всплывает всякая менее полезная литература.

О названии книги

GETTING PAST NO: Negotiating Your Way from Confrontation to Cooperation

Это чрезвычайно важное название. Однако переводчики интерпретировали его по-своему.

Вот как прекрасно это название сразу задает фрейм: нужно трансформировать конфликты и конфронтацию в сотрудничество! Разве это не потрясающе? Потрясающе! Это интеграция!

По сути, книга описывает главные барьеры, которые мешают другой стороне сказать «ДА» и по этому она говорит «НЕТ».

Книга о том, как пробить «НЕТ» и втянуть противника в поиск общего решения, даже когда он этого не хочет.
Не через капитуляцию, не через войну — через стратегию из 5 шагов, которая позволяет обойти их сопротивление и развернуть игру так, чтобы ОНИ САМИ захотели сотрудничать.

Структура и стиль книги

Стиль книги — это то, что я люблю: от общего к частному. Сначала Юри с высоты птичьего полета показывает всю схему и карту переговоров.

Он создает краткое изложение понятным языком первой части книги, в которой по-человечески, без размазывания, структурно показал всё то, что первая книга хотела донести, но не смогла. Интересующимся рекомендую прочитать мою рецензию на книгу о гарвардском методе переговоров.

«Переговоры без поражения» (гарвардский метод) — красивая теория про интересы, взаимовыгоду, совместное решение проблем.

Юри отмечает, что у почти каждого читателя возникал один и тот же вопрос: «Разумеется, я хочу добиться согласия, но что делать, если противная сторона отвечает отказом? Что, если они не желают сотрудничать?»

Юри прямо пишет: «Принципы совместного решения проблем похожи на клятву молодоженов в верности: брачные обеты улучшают взаимоотношения, но их сложно применить в реальном мире, полном стрессов и столкновений».

Где гарвардский метод дает сбой

Гарвардский метод работает, если обе стороны в него играют. Но в реальности:

Люди атакуют
Манипулируют
Давят силой
Используют грязные приемы
Упираются рогом

И тогда твоя «ванильная» стратегия сотрудничества превращается в слабость, которую эксплуатируют.

Эта книга — ответ на вопрос:
«Хорошо, Юри, ты рассказал, КАК надо договариваться. Теперь расскажи, КАК ЗАСТАВИТЬ другую сторону в это ввязаться, когда они вообще не хотят?»

Содержание и практические советы

Юри рассказывает КАК ДОЛЖНО БЫТЬ — исходные точки отсчета, призму, через которую нужно воспринимать переговоры, чтобы быть в них эффективным.

Он рассказывает, как подготовиться к переговорам, и дает чеклист понятный и простой, который охватывает 80% нужд. Юри советует: сколько времени вы будете вести переговоры, столько же потратьте на подготовку. Даже если у вас совсем нет времени и вы уже едите на переговоры, потратьте эти 15 минут на заполнение таблицы — и вы повысите свою эффективность многократно.

Дальше книга переходит непосредственно к тому, КАК КОНКРЕТНО преодолевать каждое из 5 ключевых препятствий. Это же пять главнейших ошибок, которые допускают на переговорах.

Пять ключевых препятствий

1. Зашкаливающие эмоции
Когда у нас бушуют эмоции — гнев, страх, вина — мы действуем нерационально.
Антидот: «подняться на балкон» — метафора диссоциации от проблемы. Сделайте перерыв, подумайте в спокойной обстановке, проанализируйте и назовите, какие манипуляции и приемы были против вас направлены. Это мгновенно ослабляет их влияние.

2. Спор с собеседником
Тут Юри хитро написал: говорит «не спорьте», но на самом деле подразумевает «не спорьте в лоб».
Антидот: перейдите в позицию восприятия на сторону оппонента (не отказываясь от своей позиции) и изложите все аргументы так, чтобы они хорошо выглядели из его глаз. Проявите полное уважение, активное слушание, парафраз — и только потом аккуратно изложите свою точку зрения. Это повышает шансы, что вас услышат, когда вы сначала выслушаете.

3. Вовлечение в позиционный торг и грязную игру
Эта ошибка происходит, когда собеседник пытается доминировать, форсирует переговоры («говорите да или нет, или проваливайте»), выдвигает ультиматумы и рефлекторно это вынуждает вас отвергнуть позицию и завершить переговоры, захлопнув дверь. Либо оппонент угрожает или переходит на личности. Короче говоря, играет грязно и втягивает вас в грязную игру.
Антидот: показано, как с помощью переформулирования и определенных техник переводить разговор в конструктивное русло. Личные атаки игнорируйте и переводите разговор на суть. Ложь и ультиматумы с его стороны проверяйте или игнорируйте. А жесткую позицию расшатывайте вопросами про интересы («а почему именно так? Что для вас важно?» и т.д.). Эта глава полностью напичкана техниками и примерами того, как это может выглядеть.

4. Задевание гордыни и эго собеседника
Антидот: преодоление четырех главных барьеров ЭГО, которые мешают сказать «да» и не потерять лицо.
Это значит, нужно глубоко понять интересы другой стороны и встроить их в предложение переговоров. Вовлеките их в выработку совместного решения, потому что то, что человек предлагает сам, он потом не отвергает. Постройте золотой мост (дайте возможность сохранить лицо, чтобы соглашение не выглядело капитуляцией и поражением). Двигайте сделку маленькими шагами, микроуспехами, чтобы это не вызывало стресс у другой стороны.

5. Применение силового давления для капитуляции
Антидот: нужно придумать реальный выигрыш для обеих сторон, даже если у вас есть сила. Используйте давление не для подавления, а чтобы создавать негативную мотивацию: показывайте, что будет плохого, если соглашение не будет достигнуто. И на контрасте показывайте реально выгодный золотой мост — тот, на который вы бы сами согласились, будучи на его месте, а не псевдовыгоду, которую они вынуждены проглотить от угроз. Юри это называет «обучение через силу». Это самая спорная глава. Но об этом подробнее далее.

Что нравится и что не нравится

Из плюсов: в этой книге очень мало политических кейсов и больше деловых.

Из минусов: Юри не называет вещи своими именами и постоянно пытается придумать политкорректные названия.

Например, он описывает тонкую, мастерскую борьбу за переопределение фрейма переговоров, но избегает называть это борьбой. Вместо этого он упаковывает механику психологического давления (манипуляции, переформулирование, постоянное наступление) в язык партнерства и сотрудничества.

Честнее называть это тем, что это есть: борьба за мир — применение психологических техник давления для возврата оппонента к конструктивному диалогу. Это оправданная борьба, потому что её цель — не победа, а взаимовыгодное решение. Но называние вещей своими именами было бы честнее.

Техники работают. Но не потому, что это «партнерство» — потому, что это интеллектуальное давление, которое переводит эмоциональное противостояние в рациональное обсуждение интересов. И это должно быть признано открыто.

Критика главы про «обучение через силу»

Фундаментальные противоречия

Парадокс центрального посыла
Юри утверждает «не обостряйте конфликт», однако все примеры главы демонстрируют именно обострение. Применение силы по определению усиливает противостояние — это логическое противоречие.

Проблема с предпосылкой о золотом мосте
Если ваше предложение действительно выгодно другой стороне, зачем требуется угрожать болью при его отказе? Если мост нужно навязывать силой — он не золотой. Это признание того, что сторона не хочет соглашение добровольно.

Лингвистическая манипуляция переформулированием

Подмена объективного на субъективное
Юри постоянно пытается выдать субъективные угрозы (забастовка, судебное преследование, жалоба руководству) за объективные последствия реальности. Это нечестно: забастовка — волевое решение ваше или третьей стороны, а не физический закон природы.

Эвфемизм «сила для обучения»
За этой фразой скрывается угроза боли и наказания. Переформулирование не меняет суть — это остается запугиванием. Аналогия: называние фекалий «запахом жизнедеятельности» не делает его менее вонючим.

Различие между «угрозой» и «предупреждением»
Юри предлагает формулировать угрозы уважительнее, нейтральнее, через третьи стороны. Но это остаются угрозы — просто более завуалированные. Люди интуитивно чувствуют истинный посыл сквозь словесные маски.

Психологические ошибки и противоречия

Асимметрия восприятия боли и удовольствия
Юри рекомендует: на каждую унцию силы — унцию умиротворения. Но научные данные показывают, что люди воспринимают боль в 7 раз сильнее удовольствия. Следовательно, нужно минимум 7–14 унций компенсации, а это часто экономически нецелесообразно.

Гарантированная эскалация
Юри признает: давление вызывает ответное давление, но пишет это как возможность, а не как неизбежность. Это ошибка. Эскалация конфликта происходит практически всегда, если у другой стороны есть рычаги.

Проблема обиды
Согласие, добытое под принуждением, создает глубокую обиду, даже если объективно это выгодно. Человек воспринимает это как унижение, загнанность в угол и саботирует соглашение или мстит при первой возможности.

Критика конкретных техник

Вопросы как скрытые угрозы
«Что произойдет, если не договоримся?» — когда это сопровождается силовым давлением, это не сократический метод, а психологическое запугивание. Юри сам это признает через примеры про забастовку.

Третья сторона как инструмент давления
Ссылка на юриста, руководство, совет директоров — это попытка переложить ответственность на безличные «объективные обстоятельства». На деле вы сами принимаете решение угрожать, но скрываете свое участие.

«Естественные» сроки в кавычках
Юри сам берет слово в кавычки — подсознательно понимая обман. Вы выбираете эти сроки. Это не природные явления, а ваши волевые решения, замаскированные под «объективность».

Неразрешенные моральные проблемы

Определение истины в конфликте
Кто решает, чей золотой мост выгоднее? Каждая сторона считает свою позицию справедливой. Применяя силу, вы внушаете: моя картина мира правильнее, вы заблуждаетесь. Это высокомерие.

Отсутствие честности
Вместо того чтобы прямо сказать «я не доверяю вам и перестраховываюсь контрактом», Юри учит говорить «это практика бизнеса», ссылаясь на юриста. Почему не признать правду?

Проблема с иллюзией выбора
Оставить человеку выбор между двумя вариантами под давлением — это не автономия, а иллюзия. Аналогично: выбор между золотым мостом и болью — не выбор, это давление.

Нерешенные ситуации из главы

Когда все переговоры исчерпаны
Юри не объясняет: как быть, если вы честно попробовали все конструктивные методы, предложили золотой мост, но другая сторона выбирает силовой подход? Ответ: силовой ответ остается. Но это не «образумление», это война. Юри бы сказал, что мы применяем силу, чтобы усадить человека за стол переговоров. Короче говоря, это морально сомнительно.

Парадокс минимизации
Юри советует применять минимум силы. Но какой минимум достаточен, чтобы заставить сидеть за столом переговоров? Это скользкая дорожка — недостаточно, и вас игнорируют; достаточно, и вызываете сопротивление.

Итоговое противоречие
Глава названа «Использование силы для достижения соглашения», но все примеры показывают классический кнут и пряник с доминированием кнута. Истинное взаимовыгодное сотрудничество строится на позитивной мотивации (выгода), а не на негативной (страх боли). Юри пытается усидеть на двух стульях, выдавая принуждение за сотрудничество.

Суть спорной главы

Юри сидит на двух стульях — называет это партнерством, но на деле это честная борьба: раскаленной кочергой гонишь оппонента к настоящему выигрышу для обеих сторон (золотому мосту), а не в капитуляцию. Разница ясная. Это похоже на мафиозные переговоры (где от предложения «нельзя» отказаться, но они остаются «правильными»).

Сила для добра, а не для доминирования. Но опять же, кто определяет, что добро, а что зло? Я ответ нашел только во внутренней честности и принуждении к конструктивным переговорам, а не в чистом подавлении. Я считаю что нужно слушать совесть. Цель действительно вин-вин, а не только твоя победа? Если да — это разумное давление. Если нет — это манипуляция.

Критика выше не отменяет: база работает. Юри просто должен честнее называть механику вместо политкорректных переформулировок.

Переговоры как навык, а не теория

Переговоры — это не только теория и не переформулирования. Это коммуникативный (во многом рефлекторный) навык, который нужно отработать до автоматизма через многочасовую тренировку.

И эта книга расскажет вам конкретные базовые приемы, которые нужно будет отточить!

Когда на тебя давят эмоции и стресс, твой мозг откатывается к дефолтным паттернам защиты и нападения. Никакое логическое понимание алгоритма не спасет — нужен рефлекс. Как боксер, который под ударом не думает «джеб-кросс», а просто — джеб-кросс происходит.

Парадокс: база выглядит скучно и очевидно (слушай, признавай, переходи на их сторону), но именно в ней всё. Чемпионы побеждают 2–3 отточенными техниками, а не арсеналом из 50 экзотических приемов.

Формула мастерства

Мастерство — это не знание или понимание, а количество повторений под нарастающим стрессом. 40–100 часов тренировки — и навык начинает срабатывать автоматически, даже когда ты устал, зол или встречаешь свой триггер.

Знание Юри дает 5% эффективности. Остальные 95% — это часы отработки на тренировках и реальных переговорах. Без них книга — просто интересная теория, которая разваливается в первом же горячем конфликте.

НО если вы примените всё, что он советует для ПОДГОТОВКИ к переговорам, вы уже будете на пять голов выше простого человека!

1. Суть “стратегии прорыва” в переговорах состоит в том, чтобы сдерживать инстинктивную реакцию и продвигаться к цели косвенными путями.

• Эта стратегия включает пять шагов: мысленно дистанцируйтесь от ситуации, поймите интересы оппонента, “смените обрамление”, постройте “золотой мост” и дайте необходимые объяснения.
• Четко осознайте, к чему вы стремитесь и как хотите этого достичь.
• Превратите оппонентов в партнеров.
• Цель переговоров – достичь такого результата, который для каждой из сторон окажется более выгодным, чем наилучшая альтернатива обсуждаемому соглашению (НАОС).
• Залог успешных переговоров – тщательная подготовка.
• Для совместного решения проблем обе стороны должны сосредоточиться на своих интересах, а не на позициях.
• На угрозу или нападение люди инстинктивно реагируют ответным ударом.
• Наблюдайте за происходящим как бы со стороны, и вам будет легче распознать, какую из трех основных тактик избрали оппоненты: атаку, обман или обструкцию.
• Чтобы нейтрализовать враждебность оппонента, удивите его.

  Дальше...

От конфронтации к сотрудничеству

Конфликты – неотъемлемая часть нашей жизни; но столь же важную роль в ней играют переговоры – процесс двусторонней коммуникации с целью избежать конфликта и прийти к соглашению. Речь идет о переговорах в самом широком смысле слова: о тех, что мы ведем в магазине, на работе, дома... Если мы вступаем в общение с человеком, желая чего-то от него добиться, – это уже переговоры. Чтобы переговоры увенчались успехом, необходимо превратить их из конфронтации в сотрудничество. Надо так изменить игру, чтобы оппоненты не атаковали друг друга, а объединили усилия и вместе выработали взаимовыгодное решение общих проблем. Для этого участникам переговоров необходимо сосредоточить внимание на пяти основных пунктах: это “интересы, варианты удовлетворения этих интересов, стандарты справедливого преодоления противоречий, альтернативы для переговоров и предложения”. Интересы каждой стороны определяются ее потребностями, опасениями, заботами и желаниями. Выявив эти интересы, начинайте искать возможности их удовлетворить. Нужно быть готовым к тому, что в ходе переговоров перед вами возникнет ряд препятствий, и первое из них – ваша собственная эмоциональная реакция. Например, вы склонны уступить оппоненту, потому что боитесь испортить с ним отношения. Либо ваш оппонент из страха или недоверия к вам ведет себя агрессивно и несговорчиво, поэтому и вы проявляете упорство. Секрет успеха – в умении контролировать свои чувства, действовать стратегически, не упуская из виду конечной цели и способов ее достижения. Для начала необходимо как следует подготовиться к переговорам. Желательно, чтобы на каждую минуту переговоров приходилась минута подготовки. В процессе планирования и проведения переговоров руководствуйтесь следующими принципами:

1. Выясните, в чем состоят интересы каждой из сторон. Распределите свои интересы по степени важности, чтобы случайно не вышло так, что ради мелочей вы пожертвовали чем-то существенным. Постарайтесь понять ход мыслей оппонентов: как они воспринимают ситуацию, какие у них приоритеты. Не жалейте времени на то, чтобы тщательно проанализировать их интересы. Попытайтесь понять, какие эмоции вызывает у них предмет обсуждения и как они относятся лично к вам. Чтобы узнать больше об оппонентах и определить, насколько они с вами искренни, поговорите с людьми, которые с ними знакомы: с их сотрудниками, клиентами или друзьями. 2. Найдите варианты решения, выгодные для всех. Итак, интересы оппонента выяснены, и теперь вы можете предложить варианты решения, подходящие для обеих сторон. Попытайтесь расширить диапазон вариантов: не ограничивайтесь теми, которые были очевидны с самого начала. Настаивать на своей изначальной позиции – очень распространенная ошибка. Такая тактика ограничивает ваши возможности и препятствует поиску новых решений. Концентрируйтесь на интересах, а не на позициях. 3. Чтобы урегулировать спор, сошлитесь на отраслевые стандарты. Такими стандартами могут быть, например, технические нормы, анализ затрат, выводы научных экспериментов. Ссылка на стандарты облегчает переговоры и помогает избежать конфронтации: если ваше требование подкрепляется объективными нормами, противная сторона скорее сочтет его справедливым. 4. Обдумайте возможные альтернативы переговорам. Вопреки распространенному мнению, цель переговоров – не просто решить проблему, а прийти к такому решению, которое будет для обеих сторон более выгодным, чем наилучшая альтернатива обсуждаемому соглашению (НАОС). Чем привлекательнее ваша НАОС, тем сильнее ваша позиция в переговорах. Например, если вы добиваетесь, чтобы начальник повысил вас в должности, то приглашение работать в другой фирме придаст вам сил и уверенности. Соотносите каждое возможное решение с НАОС, к которой вы обратитесь, если переговоры окончатся неудачей. При этом не забывайте, что у вашего оппонента тоже есть НАОС. Если ваша наилучшая альтернатива выгоднее всех возможных вариантов соглашения, то стоит ли вообще продолжать переговоры? 5. Разработайте разумное предложение. Предложение – это проект соглашения, который вы готовы подписать. Пусть ваши запросы будут высокими, но реалистичными. Не стоит думать, что вам удастся добиться всего: нужно заранее четко определить тот минимум, который вас удовлетворит. Для этого сопоставьте каждый вариант предложения со своей НАОС. Затем проведите репетицию переговоров. Пусть ваш друг сыграет роль оппонента и представит вам контраргументы. Попытайтесь предугадать реакцию оппонентов: тем самым вы снизите вероятность того, что они застигнут вас врасплох.

“Стратегия прорыва”: шаг за шагом

“Стратегия прорыва” позволит вам превратить оппонента в партнера, с которым вы будете вместе искать решение проблемы. Она поможет радикально изменить правила игры, исключив из нее элемент враждебности, и выработать взаимовыгодные решения самых сложных проблем. Чтобы такое превращение состоялось, нужно уметь объяснять: помогите своим партнерам увидеть проблему с другой стороны. В процессе переговоров сдерживайте эмоции и не стремитесь идти напролом. “Стратегия прорыва” включает следующие пять шагов.

Шаг первый: “Поднимитесь на балкон”

Что делать, когда страсти накалены до предела и вы уже не в силах сдерживать раздражение? Дистанцируйтесь от ситуации: представьте себе, будто наблюдаете происходящее откуда-то сверху, например с балкона. Избегайте спонтанной реакции. Трезво оценивайте действительность. Ведите себя как наблюдатель. Не давайте воли эмоциям, сосредоточьтесь на цели. Выработайте четкое понимание своих задач. Сохраняйте спокойствие и здравый смысл. Когда люди чувствуют, что на них нападают, они, как правило, реагируют инстинктивно и неудачно. Чаще всего они наносят ответный удар, что вначале может принести победу, но в перспективе оборачивается поражением. Спонтанная реакция может быть различной: от отступления под натиском противника до полного разрыва отношений с ним. Это вполне понятно: никому не хочется чувствовать себя побежденным. Однако подобное поведение неизбежно приведет к нежелательным последствиям – не только эмоциональным, но и финансовым. Чтобы избежать их, научитесь властвовать собой. Когда вас атакуют, ни в коем случае не теряйте самообладания. Необдуманная реакция только усложнит проблему. Не реагируйте на провокации оппонентов, постарайтесь сохранить хладнокровие. Если вы дистанцировались от ситуации, вам будет легче распознать, какую из трех основных тактик избрала противная сторона: атаку, обман или обструкцию. Понимание тактики оппонента поможет вам выработать правильную реакцию. Просите оппонентов повторить сказанное; записывайте их реплики, чтобы потом проследить, как менялась их позиция. Если они прибегли хотя бы к одной из перечисленных тактик, то, скорее всего, пустят в ход и остальные, чтобы вывести вас из равновесия.

Шаг второй: “Перейдите на сторону оппонента”

Не позволяйте оппонентам втянуть вас в спор. Обезоружьте их, сделав что-нибудь такое, чего от вас не ждут. Они думают, что вы будете упрямы и агрессивны, а вы, вопреки всем прогнозам, возьмите и согласитесь с ними. Признайте правомерность их позиции и продемонстрируйте им свое уважение. Скажите, что их точка зрения обоснованна. Если вы прислушаетесь к ним, они начнут прислушиваться к вам. Будьте активным и внимательным слушателем, проявляйте чуткость и отзывчивость; расположите оппонента к себе так, чтобы он разъяснил вам свою позицию. Именно такую тактику применил в 1989 году бывший министр обороны США Роберт Макнамара, обсуждая с советскими и кубинскими дипломатами Карибский кризис 1962 года. Макнамара признал, что решение правительств СССР и Кубы разместить на острове ядерное оружие было вполне закономерным: по их данным, США готовили вторжение на Кубу, хотя в действительности ничего подобного не планировалось. Это замечание крайне удивило оппонентов и заставило их прислушаться к словам экс-министра. Выражая свое мнение в напряженной ситуации, прибегайте к высказываниям от первого лица. Вместо того чтобы обвинять других в безответственности, выразите ту же мысль иначе, сказав, что вас огорчают их поступки. Этот прием позволит вам четко обозначить свои потребности, взгляды и устремления, не акцентируя внимание на недостойном поведении и нежелательных решениях другой стороны.

Шаг третий: “Смените обрамление”

Если переговоры заходят в тупик, необходимо “сменить обрамление”, или прибегнуть к рефреймингу. Не отвергайте аргументы противной стороны, а поместите их в новые рамки, переформулируйте таким образом, чтобы появился повод “попытаться решить проблему вместе”. Покажите оппоненту, что понимаете его позицию, что у вас есть общие интересы и что возможны альтернативные решения. Рефрейминг, таким образом, предполагает, что вы начинаете относиться к оппоненту как к партнеру, с которым вам предстоит вместе выработать взаимовыгодное решение. Чтобы сдвинуть переговоры с мертвой точки, полезно бывает спросить у оппонента, как бы он предложил разрешить возникшее противоречие. Скорее всего, он охотно даст вам совет, и противостояние превратится в конструктивный диалог. Старайтесь задавать “открытые” вопросы, на которые у противной стороны, скорее всего, нет готовых ответов, например: “Какова цель этой политики?” Или: “Что, по-вашему, я должен делать дальше?” Тем самым вы сможете вовлечь оппонента в дискуссию, и ему придется отказаться от первоначальной тактики – обмана или обструкции. Если вас просят принять важное решение немедленно, не делайте этого. Постарайтесь выиграть время для размышлений: скажите, например, что ваш юрист должен проверить все документы, прежде чем вы их подпишете. Если оппонент устанавливает неразумные сроки, проверьте достоверность информации. Например, если представитель руководства говорит вам, что подписанный контракт нужен его фирме сегодня же, не верьте ему на слово: вполне возможно, что проект должен еще пройти процедуру общего голосования, и это займет не меньше недели. Отменив жесткие сроки, вы избавите себя от необходимости отвечать на ультиматум противника.

Шаг четвертый: “Постройте золотой мост”

Рассчитывая на долгосрочное сотрудничество, следите за тем, чтобы все ключевые решения принимались коллегиально и отвечали интересам всех участников. Если представителю противной стороны придется показать свою слабость в присутствии подчиненных или условия соглашения будут слишком жестко сформулированы, сделка расстроится. Оказывая на оппонентов давление, вы их оттолкнете: сама перспектива соглашения покажется им тягостной и унизительной. Если между вами выросла пропасть, наведите над ней “золотой мост”. Как это сделать? Представьте оппонентам свои предложения и призовите их к конструктивной критике, тогда им придется встать на вашу позицию. Постарайтесь вовлечь их в процесс выработки решения, выгодного для всех. Совместно с вами они смогут найти наилучший из возможных путей, соблюсти свои интересы и сохранить лицо. Потребность человека в признании, уважении и независимости может заметно повлиять на ход переговоров. Компания Campbell Soup хотела выкупить один очень прибыльный ресторан и создать на его основе сеть. Представитель компании многократно пытался договориться с владельцем заведения, но тот наотрез отказывался от сделки. Когда в бесплодных переговорах прошли полтора месяца, представитель напрямую спросил у владельца, в чем причина отказа. Тот объяснил ему, что ресторан – дело всей его жизни, и он ни за что не согласился бы с ним расстаться. Главным для него были не деньги, а чувство гордости за свое детище. Представитель Campbell Soup учел это и предложил владельцу сотрудничество: он по-прежнему будет управлять рестораном и поможет компании создать сеть. Это предложение удовлетворило владельца, и сделка состоялась.

Шаг пятый: “Используйте силу для обучения”

Если напряженность продолжает расти, обострять конфликт не следует. Объясните оппонентам, к каким негативным последствиям приведет конфронтация. Подскажите им, что есть другой выход, куда более выгодный для всех, но при этом подчеркните: он возможен лишь в том случае, если преодолевать препятствия совместно. Итак, что же делать, если на пути к соглашению возникают препятствия? Не реагируйте на провокации противника, постарайтесь сделать из него партнера! В конце концов, “ваша цель не победить его, а склонить на свою сторону”. Это потребует терпения, но если вы сумеете создать благоприятную атмосферу, даже небольшой прорыв принесет вам полную победу. Помогите представителю противной стороны составить “победную речь”, в которой он убедит своих коллег, что соглашение с вами для них крайне выгодно, что это победа, а не уступка. Тем самым вы предупредите возможную критику, и ваш “золотой мост” уже никто не разрушит.