Если первую книгу Рекхэма можно с полным основанием назвать «введением в большие продажи», то третья книга, написанная в соавторстве с Ричардом Раффом - «СПИН-продажи. Управление большими продажами» - объясняет уже суть метода автора (или углубляется в эту тему). Да и стоит она соответствующе: в 3 раза дороже первой части.
Оперативное управление
Перво-наперво Рекхэм пишет о том, что если в мелких продажах достаточно повысить скорость заключения сделок чтобы увеличить прибыльность фирмы от заключённых сделок, то в больших это может иметь убийственный эффект, т.к. сделка заключается не за несколько часов, а в течение месяца, а то и нескольких месяцев и скорость тут не играет особого значения. Так Рекхэм к побочным эффектам оперативного управления относит: «концентрация усилий на мелких сделках; неоправданный рост бумажной и административной работы; внимание не к той стадии продаж; демотивация лучших торговых представителей» Чтобы не ошибиться в том, с какой сделкой мы имеем дело, Рекхэм советует воспользоваться следующим методом, позволяющий определять тип сделки, а, следовательно, и стратегию дальнейшей работы: 1. Отбираются лучшие сотрудники – не больше 15% от всего персонала – и посчитывается число визитов к клиентам, которые эти сотрудники сделали за последний месяц. 2. Берётся среднее значение количества визитов к клиентам всех остальных сотрудников за тот же период. 3. Производится сравнение статистики посещений и продуктивности продаж. Если у лучших сотрудников больше количеств посещений чем у обычных, то имеет место «простая» продажа, если же нет или даже лучшие сотрудники делают меньше посещений, то мы имеет дело с большой сделкой и тут оперативное управления явно будет лишним.
Менеджер & Продавец
В следующей части книги Рекхэм пишет о роли менеджера в продажах. Так, в одних случаях их вмешательство в процесс заключения сделки может иметь плачевные последствия, а в других может вытянуть явно срывающуюся сделку. Рекхэм выделяет два момента, когда вмешательство менеджера уместно: 1. Их вклад исключителен. То есть менеджер привносит в ситуацию нечто такое, что в принципе неправомочен, делать продавец. Например – вести стратегические переговоры. 2. Качественно меняет ситуацию. То есть успех сделки зависит от прямого участия менеджера на данном этапе торгового процесса Это важно по той простой причине, что несвоевременное вмешательство не нравиться не только продавцам, но это может не понравиться и клиенту или клиент в будущем, будет обращаться через продавца сразу к менеджеру, что создаст довольно существенные проблемы последнему. Во-первых, получится ситуация, когда фактически менеджер станет работать за двоих, с соответствующими последствиями. Во-вторых, подрывается авторитет продавца и тем самым как бы начинают ставить его профессиональные навыки под сомнения. Поэтому чтобы такого не происходило не плохо бы задавать следующие два вопроса, которые советует Рекхэм: 1. Мог ли мой подчинённый сделать это без меня? Если ответ положительный, то ваш вклад в общее дело не был исключительным. 2. Значительно ли повлияло моё присутствие на результат встречи? Если ответ отрицательный, то ваше участие не привело к качественному изменению ситуации. Если же речь идёт о ситуации переговоров и менеджер в них играет роль ментора, то Рекхэм пишет, что, чтобы не возникало двусмысленностей, во-первых, определите круг вопросов, по которым отвечает продавец, а по каким отвечаете вы. Во-вторых, договориться о сигнале призванный дать знать менеджеру, что продавцу требуется ваша помощь по какому-то специфическому вопросу. Собственно, всё это тесно связанно с предыдущей темой, просто в данном случаи менеджер выполняет роль «учителя». Кстати сказать, теме «менторство» Рекхэм уделяет довольно большое внимание. В общем, определение ролей и круга вопросов позволяют создать ситуацию, которая, как пишет Рекхэм: «Во-первых, не подрывает авторитет продавца, давая ему возможность играть свою роль. Во-вторых, более широкие полномочия позволяют менеджеру легче наладить необходимое взаимодействие с сотрудниками разных отделов своей компании. Взаимодействие с другими подразделениями потребуется особенно тогда, когда в деятельности неторговых отделов не будет понимания интересов компании с чисто торговой точки зрения». Можно сказать, что менеджеру к своему старому навыку – «продавец» - необходимо добавить теперь новый – «посредник».
Проверка эффективности
Подходя к теме «анализ результативности в продажах», Рекхэм пишет, что можно воспользоваться таким методом как «Анализ исполнителей»: «это сравнение лучших исполнителей со средними». Как пишет автор, «это самый простой из трёх методов». Для этого потребуется всего лишь: «чёткие критерии деятельности»; «наличие искусных исполнителей»; «устойчивое состояние рынков». Второй метод – Анализ различий. Как пишет Рекхэм, «это инструмент, который следует применять, когда продукты компании, конкуренция, клиентурная база или стратегии изменяются настолько, что методы, пригодные в прошлом, скорее всего в будущем не обеспечат успешных продаж. При анализе различий производится сравнение – как люди торговали до сих пор и как они должны торговать, чтобы добиться успеха в изменённых условиях». И далее: «Анализ различий позволяет нам сравнить продажу, которая была обоснована технически, с будущей продажей, которая, вероятно, должна стать обоснованной финансово». Короче говоря, мы должны решить следующие вопросы при использовании Анализа различий: 1. Перечислите навыки и способности, требуемые в будущем. 2. Оцените существующих исполнителей с точки зрения этих навыков и способностей (как работающие у вас продавцы вероятнее всего поведут себя при продаже нового продукта) 3. Определите ключевые области различий между существующими и будущими исполнителями. Анализ различий заблаговременно предупредит вас о том, что вам следует делать, чтобы продавать этот новый продукт. 4. Определите каждое различие с точки зрения конкретных детализированных форм поведения.
V
В заключении хотелось бы отметить об одном методе призванным выявить слабые и сильные стороны вашего предложения и желания клиента. Рекхэм называет это анализом уязвимости». Как пишет автор, «это самый простой из известных путей для суммарного отображения на одном листе бумаги ключевых факторов, влияющих на принятие решения клиентом». Инструмент анализа уязвимости до невозможности прост и действует следующим образом: 1. Продавец сначала составляет список критериев, которыми, вероятно, будет руководствоваться клиент при принятии решения. Факторы, которые могут повлиять на принятие решения, - цена, послепродажное обслуживание и гибкость. 2. Далее продавец выстраивает эти критерии по их важности, с точки зрения покупателя. Здесь чрезвычайно важна «гибкость», в то время как «послепродажное обслуживание» несущественно. 3. Затем продавец оценивает мнение покупателя о том, каков ваш уровень по каждому из критериев. Например, клиент высоко оценивает вас в сфере «послепродажного обслуживания». 4. И наконец, продавец оценивает, как клиент-покупатель по тем же самым критериям рассматривает конкурента. Например: «послепродажное обслуживание» у вашего конкурента, по мнению покупателя, хуже. Если при соединении точек вы получаете V-образную линию, то покупатель, скорее всего, отдаст предпочтение вашему конкуренту. И наоборот. В общем, 3 книга «СПИН-продажи» Рекхэма главным образом посвящена организации отдела продаж, его функционирование, роль менеджера и его функции, включая менторство, анализ продавцов и мотивация продавцов. P.s. Книга Рекхэма и Ричарда Раффа «СПИН-продажи. Управление большими продажами» будет интересна только тем, кто непосредственно занимается продажами. Маркетологам и людям из рекламного дела книга покажется скучной и нудной.
1 понравилось
