Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе

Эта книга - об изменениях. Она не случайно входит в качестве обязательной литературы в курсы по менеджменту всех ведущих бизнес-школ мира. Авторы очень просто рассказали о сложных процессах неизбежных изменений; именно они впервые ввели понятие

Жанры

Рейтинг LiveLib

4,0

50 оценок

5
34%
4
44%
3
18%
2
2%
1
2%

Ваша оценка

Прочитали 66Хотят прочитать 183

Рецензии

pm-manager14 января 2009 г.
Прочел впервые в виде зачитанной подшивки листов А4 с ксерокопиями разворотов страниц "настоящего" издания. Некоторые идеи показались просто "неправильными". Со временем и опытом пришло лучшее понимание. Возможно, если бы эта книга попала в руки раньше и была прочитана - получил бы несколько "больший" запас во времени и более эффективно и управлял как своим временем (расставляя приоритеты), так и работой вверенных отделов-департаментов (пусть и небольших). И не боялся рушить и создавать новое (что поначалу было)... Рекомендую! Наверное, стоит и самому еще раз перечитать...
Читать далее
5
589
DmitryKv27 ноября 2021 г.
Я долго думал, можно ли советовать эту книгу маркетологам, ибо книга ориентирована строго на менеджеров, а если быть более точным, на операционных менеджеров. Тем не менее, несмотря на то, что эта книга является крайне важной для операционного менеджмента, написанное в ней прямо касается всех, кто участвует в разработке, как стратегии фирмы, так и её тактики. Эта книга настолько фундаментальна, что её можно назвать философией современного бизнеса, ибо книга предлагает новый взгляд на организацию бизнеса XXI века.
Кажется парадоксальным, что книга, написанная в 1990 году, может быть актуальной для XXI века, но именно благодаря тому, что авторы пишут не о какой-то части бизнеса, не о тактических изменениях и даже не о стратегии, а о бизнесе как таковом, книга сохраняет свою актуальность даже и сегодня. При этом мы не имеем тут крайне мутных или самоочевидных тем типа: нужно учитывать технологические достижения в AI, Интернете и пр. Нет, авторы пишут о более приземлённых вещах, которые, тем не менее, являются фундаментальными.
Авторы предлагают новый взгляд на бизнес-процессы. Они предлагают проанализировать всю деятельность организации в контексте тех технологических достижений, что имеются на сегодняшний день и создать новые правила работы. Авторы подчёркивают, что речь идёт не об улучшениях, а о кардинальном изменении выполняемой работы с чистого листа, т.е. о создании нового способа выполнения тех же самых задач. К примеру, авторы приводят интересный пример с поставкой товаров компании P&G в магазины Walmart. Как пишут авторы, «Walmart хранит запасы Pampers в своих распределительных центрах, которые выполняли заказы, поступающие из магазинов. Когда запасы центров подходили к концу, Walmart заказывал у P&G новую партию подгузников». На всё это требовалось время и внимание со стороны работников. В новой схеме, т.е. после проведения реинжиниринга, сама P&G решает, сколько и в каких количествах поставить в магазины Walmart, т.е. сама P&G занимается пополнением запасов Walmart. Мы видим ликвидацию сразу нескольких цепочек во взаимоотношениях этих двух компаний. То же самое может происходить и в самой фирме, когда работу, которую раньше делали несколько человек, благодаря развитию технологий, может делать один. Как пишут авторы, «Без ИТ реинжиниринг процесса неосуществим».
Проблема современного бизнеса, продолжают авторы, состоит в том, что он продолжает думать в парадигме XX века, т.е. на основе разделения труда по Адаму Смиту. Именно из-за этого в работе появилось так много ненужных уровней, т.е. так много бюрократии и раздутого штата. Цель реинжиниринга в такой ситуации, пишут авторы, «организовать бизнес на основе ключевых процессов».
В первой половине книги авторы объясняют суть реинжиниринга, предлагают несколько очень красноречивых примеров того как корпорации IBM, Ford, Kodak и пр. провели у себя реинжиниринг, а также пишут о тех изменениях, происходящих при реинжиниринге бизнес-процессов.
Разумеется, как и любая подобная литература, авторы не дают инструкцию, что именно нужно поменять и как это сделать. Хотя авторы предлагают довольно детальный план по реинжинирингу, всё же предложить нечто типа практических советов в стиле «бери и делай», просто невозможно. Тут как раз всё дело в индивидуальности каждого бизнеса, в его непохожести. Но, не смотря на это, авторы пишут очень подробно. Видно как они пытаются прояснить каждый вопрос. Честно сказать, такой подход не часто встретишь в подобной литературе. В книге мы даже найдём главу «Часто задаваемые вопросы». Так что, по моему мнению, тема разобрана максимально возможно.
К недостаткам я бы отнёс вторую половину книги и в особенности три последних главы, которые я бросил читать. В этих трёх главах – Duke Power, IBM, Deere – авторы берут интервью у топ менеджеров этих компаний. Что могут рассказать сами сотрудники компаний, которые отвечали за реинжиниринг? Только то, как они достигли успеха. Читается это невероятно скучно и больше напоминает корпоративный отчет, а-ля "какие мы замечательные управленцы". Я считаю, что если и давать расширенную версию примера реализации реинжиниринга на практике, то делать это нужно с использованием не заинтересованной стороны. Короче говоря, книгу можно было бы легко сократить в два раза, ибо самая ценная и стоящая информация располагается только в первой половине книги. Далее идёт повтор и описание деталей процесса реинжиниринга, а точнее, темы формирование команды, лидер и пр. Мне это показалось излишним.
Читать далее
3
574
VvvSevervvV8 апреля 2015 г.
Суть реинжинирига не в том, чтобы избавляться от людей, а в том, чтобы улучшить способы работы
Данный посыл должен быть выгравирован золотыми буквами на каждом новом издании книги, потому что идеально передает всю суть прочитанного. Сокращение персонала- возможное следствие оптимизации бизнес процессов посредством реинжиниринга, а не сама цель, как может показаться сначала. С этим выводом должен будет считаться новоявленный Лидер процесса, т.е. реинжинирига.
О этой книге я впервые услышал на младших курсах университета, где профессор настойчиво предлагал вникнуть в суть реинжинирига, доходчиво изложенную на этих страницах. Здравый смысл подсказывал, что данное руководство скорее следует выкинуть на свалку истории, ведь процессы, происходившие в корпорациях, были описаны более двадцати лет назад. Более чем достаточно, чтобы считать сей труд архаичным реликтом, давно потерявшим свою прикладную полезность.
Уже первые страницы заставили меня жестоко поплатиться и раскаяться за мои несдержанные суждения. Книга, по-настоящему, заслуживает право считать себя азбукой реинжиниринга. Чтение книги дает полное представление о сути реинжиниринга, описывает его неоспоримые преимущества при внедрении на предприятии, делая организацию, по сути, недосягаемой для прямых конкурентов в отрасли. Ключевым тезисом, про который не стоит забыть, говорит о том что, успешная перестройка рабочих процессов организации или производственной структуры посредством реинжиниринга запускает процессы постоянного обновления, улучшения и поиска новых путей оптимизации недавно обновленных процессов. Эти процессы являются главной долгосрочной целью реинжиниринга.
Книга заслуживает право считать себя более чем актуальной в условиях рыночной экономики ХХI века, так как опирается на базовые законы рыночных отношений и торговли, которые вряд ли потерпят значительные изменения в ближайшие сотни лет. Баланс цены, качества товара и услуги, уровня обслуживания и срока доставки и рассмотрения заявки является фундаментом, на котором зиждется гегемония компании в условиях свободного рынка. Смитовские парадигмы: разделение труда, заставляющее работника интеллектуально деградировать из-за монотонного труда, эффект масштаба, иерархическая структура управления предприятием сформулированные в середине ХVIII века, находят свое применение в той или иной степени в большинстве крупных фирм по всему миру. Хаммер и Чампи утверждают, что в теперешних реалиях данные концепции безнадежно устарели и требуют глубокого переосмысления. Читателю предлагается интересная концепция, ставящая укорененную структуру производства с ног на голову: Концепция реинжиниринга является эволюционным развитием идей Адама Смита, заключающимся в наделении работников большей свободой выбора, расширении их полномочий и способностью принимать оперативные решения, уменьшая межоперационное время. Данный процесс, по сути, позволяет оптимизировать рабочий процесс, минимизируя штат среднего менеджмента.
Инициализация реинжиниринга конкретных процессов может произойти только сверху- аксиома, обусловленная по мнению авторов, возможностью высшего руководства видеть картину в целом, способностью создать карту процессов всей организации, что недоступно для нижестоящих. Поэтому следует принять во внимание сей факт, что наиболее полезным и применительным на практике данное руководство станет для топ-менеджмента, безусловно, наделенным ярко выраженными лидерскими качествами, позволяющие ему в полной мере суть и полезность реинжиниринга для остальных сотрудников. Без их поддержи достичь весомых успехов будет проблематично.
Читать далее
3
523

Все рецензии

Цитаты

karishatim2 декабря 2020 г.
•до роста в компании были одни принципы и процессы, после роста они стали неэффективны. Суть не в том, чтобы заставить рабочих работать ещё больше, а чтобы научить их работать по-другому
•клиенты стали разборчивее, конкуренты быстрее. Если раньше продукт создавался для целого поколения, то сейчас клиенты более критичны
•компании объясняют свои неудачи внешними изменениями, но если бы проблемы объяснялись только этим, в упадке были бы все компании
•процесс занимает долгое время поскольку задача передаётся из одного департамента в другие. Решение: заменить специалистов узкого профиля на общего профиля. Чтобы один человек вёл процесс от начала до конца. Это оказалось эффективнее и быстрее в 10 раз
•если раньше работники докладывали о решениях и состояниях задач начальству, то сейчас они ведут процесс от начала до конца и принимают решения сами
•работники делают то, что раньше делали менеджеры
•если раньше нужно было запросить оплату товаров, то сейчас каждому отделу завели банковскую карту
•если раньше зарплату платили за время, то сейчас за завершённый процесс
•зарплату платит не фирма а клиенты. Если клиент доволен, работник получает больший процент
•менеджеры не контролеры, а посредники
•если раньше надо было запрашивать информацию, сейчас всё можно видеть в интернете в режиме настоящего времени
•нужно организовать работу вокруг результатов, а не задач. В то время когда клиент не получает результат, он думает, что никто не работает (non-value added activities)
Читать далее
0
332
VvvSevervvV7 апреля 2015 г.
Реинжиниринг создает в организации условия, в которых иерархия сокращена. работники больше умеют, а структуры более гибкие. В таких условиях основной упор делается на работу, а не на управление
0
516
VvvSevervvV7 апреля 2015 г.
Попытки скорректировать процесс, а не изменить его. Самая грубая ошибка- проводить незначительные изменения существующих процессов, называя это реинжинирингом
0
280